A. Penganrar
1. Apa itu manajemen
Pengertian Manajemen
Menurut Para Ahli - Manajemen
adalah kosa kata yang berasal dari bahasa Perancis kuno, yaitu menegement yang
berarti seni melaksanakan dan mengatur. Sejauh ini memang belum ada kata yang
mapan dan diterima secara universal sehingga pengertiaanya untuk masing-masing
para ahli masih memiliki banyak perbedaan.
Secara umum manajemen juga dipandang sebagai sebuah disiplin ilmu yang mengajarkan tentang proses untuk memperoleh tujuan organisasi melalui upaya bersama dengan sejumlah orang atau sumber milik organisasi. Dalam hal ini manajemen dibedakan menjadi 3 bentuk karakteristik, diantaranya adalah:
Sebuah proses atau seri dari aktivitas yang berkelanjutan dan berhubungan.
Melibatkan dan berkonsentrasi untuk mendapatkan tujuan organisasi.
Mendapatkan hasil-hasil ini dengan berkerja sama dengan sejumlah orang dan memanfaatkan sumber-sumber dimiliki si organisasi.
Pengertian Manajemen Menurut Para Ahli
Seperti yang sudah disebutkan sebelumnya, bahwa sejauh ini belum ada kata mapan dan diterima secara universal tentang pengertian dari manajemen dan dengan demikian, maka beberapa para ahli masih memiliki pandangan yang berbeda terkait dengan pengertian manajemen itu sendiri. Seperti apa pengertian manajemen oleh beberapa ahli? Berikut adalah pemaparannya.
Menurut G.R. Terry:
Manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional atau maksudmaksud yang nyata.
Menurut Hilman:
Manajemen adalah fungsi untuk mencapai sesuatu melalui kegiatan orang lain dan mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan yang sama.
Menurut Ricky W. Griffin:
Manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.
Menurut Drs. Oey Liang Lee:
Manajemen adalah seni dan ilmu perencanaan pengorganisasian, penyusunan, pengarahan dan pengawasan daripada sumberdaya manusia untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Menurut William H. Newman:
Manajemen adalah fungsi yang berhubungan dengan memperoleh hasil tertentu melalui orang lain.
Menurut Renville Siagian:
Manajemen adalah suatu bidang usaha yang bergarak dalam bidang jasa pelayanan dan dikelola oleh para tenaga ahli tyerlatih serta berpengalaman.
Menurut Prof. Eiji Ogawa:
Manajemen adalah Perencanaan, Pengimplementasian dan Pengendalian kegiatan-kegiatan termasuk system pembuatan barang yang dilakukan oleh organisasi usaha dengan terlebih dahulu telah menetapkan sasaran-sasaran untuk kerja yang dapat disempurnakan sesuai dengan kondisi lingkungan yang berubah.
Menurut Federick Winslow Taylor:
Manajemen adalah Suatu percobaan yang sungguh-sungguh untuk menghadapi setiap persoalan yang timbul dalam pimpinan perusahaan (dan organisasi lain)atau setiap system kerjasama manusia dengan sikap dan jiwa seorang sarjana dan dengan menggunakan alat-alat perumusan.
Menurut Henry Fayol:
Manajemen mengandung gagasan lima fungsi utama yaitu, merancang, mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan.
Lyndak F. Urwick:
Manajemen adalah Forecasting (meramalkan), Planning Orga-nizing (perencanaan Pengorganisiran), Commanding (memerintahklan), Coordinating (pengkoordinasian) dan Controlling (pengontrolan).
Ditinjau dari segi fungsinya, manajemen memiliki 4 fungsi dasar manajemen yang menggambarkan proses manajemen, semuanya terangkum sebagai berikut:
Secara umum manajemen juga dipandang sebagai sebuah disiplin ilmu yang mengajarkan tentang proses untuk memperoleh tujuan organisasi melalui upaya bersama dengan sejumlah orang atau sumber milik organisasi. Dalam hal ini manajemen dibedakan menjadi 3 bentuk karakteristik, diantaranya adalah:
Sebuah proses atau seri dari aktivitas yang berkelanjutan dan berhubungan.
Melibatkan dan berkonsentrasi untuk mendapatkan tujuan organisasi.
Mendapatkan hasil-hasil ini dengan berkerja sama dengan sejumlah orang dan memanfaatkan sumber-sumber dimiliki si organisasi.
Pengertian Manajemen Menurut Para Ahli
Seperti yang sudah disebutkan sebelumnya, bahwa sejauh ini belum ada kata mapan dan diterima secara universal tentang pengertian dari manajemen dan dengan demikian, maka beberapa para ahli masih memiliki pandangan yang berbeda terkait dengan pengertian manajemen itu sendiri. Seperti apa pengertian manajemen oleh beberapa ahli? Berikut adalah pemaparannya.
Menurut G.R. Terry:
Manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional atau maksudmaksud yang nyata.
Menurut Hilman:
Manajemen adalah fungsi untuk mencapai sesuatu melalui kegiatan orang lain dan mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan yang sama.
Menurut Ricky W. Griffin:
Manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.
Menurut Drs. Oey Liang Lee:
Manajemen adalah seni dan ilmu perencanaan pengorganisasian, penyusunan, pengarahan dan pengawasan daripada sumberdaya manusia untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Menurut William H. Newman:
Manajemen adalah fungsi yang berhubungan dengan memperoleh hasil tertentu melalui orang lain.
Menurut Renville Siagian:
Manajemen adalah suatu bidang usaha yang bergarak dalam bidang jasa pelayanan dan dikelola oleh para tenaga ahli tyerlatih serta berpengalaman.
Menurut Prof. Eiji Ogawa:
Manajemen adalah Perencanaan, Pengimplementasian dan Pengendalian kegiatan-kegiatan termasuk system pembuatan barang yang dilakukan oleh organisasi usaha dengan terlebih dahulu telah menetapkan sasaran-sasaran untuk kerja yang dapat disempurnakan sesuai dengan kondisi lingkungan yang berubah.
Menurut Federick Winslow Taylor:
Manajemen adalah Suatu percobaan yang sungguh-sungguh untuk menghadapi setiap persoalan yang timbul dalam pimpinan perusahaan (dan organisasi lain)atau setiap system kerjasama manusia dengan sikap dan jiwa seorang sarjana dan dengan menggunakan alat-alat perumusan.
Menurut Henry Fayol:
Manajemen mengandung gagasan lima fungsi utama yaitu, merancang, mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan.
Lyndak F. Urwick:
Manajemen adalah Forecasting (meramalkan), Planning Orga-nizing (perencanaan Pengorganisiran), Commanding (memerintahklan), Coordinating (pengkoordinasian) dan Controlling (pengontrolan).
Ditinjau dari segi fungsinya, manajemen memiliki 4 fungsi dasar manajemen yang menggambarkan proses manajemen, semuanya terangkum sebagai berikut:
1. Perencanaan.
2. Pengorganisasian.
3. Pengaruh.
4. Pengendalian.
Perencanaan
Perencanaan melibatkan urusan memilih tugas yang harus di lakukan untuk mempertahankan tujuan organisasi, menjelaskan bagaimana tugas harus dilaksanakan, dan memberi indikasi kapan harus dikerjakan.
Aktivitas perencanaan memfokuskan pada mempertahankan tujuan. Para manajer menegaskan secara jelas apa yang organisasi harus lakukan agar berhasil. Perencanaan fokus terhadap kesuksesan dari organisasi dalam jangka waktu pendek dan juga jangan panjang.
Pengorganisasian
Pengorganisasian yakni memberi tugas sebagai hasil dari tahapan perencanaan, tugas tersebut di berikan kepada beragam individu atau grup didalam organisasi. Mengorganisir adalah untuk menciptakan mekanisme untuk menjalankan rencana.
Pengaruh
Pengaruh merupakan sebuah motivasi, kepemimpinan atau arah. Pengaruh dapat di definisikan sebagai bimbingan dari aktivitas dari anggota organisasi dalam arah yang dapat membantu organisasi lebih terarah untuk mencapai hasil atau target.
Pengendalian
Pengendalian merupakan sejumlah peranan yang dimainkan oleh para manajer:
Perencanaan melibatkan urusan memilih tugas yang harus di lakukan untuk mempertahankan tujuan organisasi, menjelaskan bagaimana tugas harus dilaksanakan, dan memberi indikasi kapan harus dikerjakan.
Aktivitas perencanaan memfokuskan pada mempertahankan tujuan. Para manajer menegaskan secara jelas apa yang organisasi harus lakukan agar berhasil. Perencanaan fokus terhadap kesuksesan dari organisasi dalam jangka waktu pendek dan juga jangan panjang.
Pengorganisasian
Pengorganisasian yakni memberi tugas sebagai hasil dari tahapan perencanaan, tugas tersebut di berikan kepada beragam individu atau grup didalam organisasi. Mengorganisir adalah untuk menciptakan mekanisme untuk menjalankan rencana.
Pengaruh
Pengaruh merupakan sebuah motivasi, kepemimpinan atau arah. Pengaruh dapat di definisikan sebagai bimbingan dari aktivitas dari anggota organisasi dalam arah yang dapat membantu organisasi lebih terarah untuk mencapai hasil atau target.
Pengendalian
Pengendalian merupakan sejumlah peranan yang dimainkan oleh para manajer:
·
Mengumpulkan informasi
untuk mengukur performa.
·
Membandingkan performa
masa kini dengan sebelumnya.
·
Menentukan aksi
selanjutnya dari rencana dan melakukan modifikasi untuk menuai parameter
performa diharapakan
Sumber
Menurut Tead; Terry; Hoyt (dalam
Kartono, 2003) Pengertian Kepemimpinan yaitu
kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang didasarkan
pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam mencapai
tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok.
Menurut Young (dalam Kartono, 2003) Pengertian Kepemimpinan yaitu bentuk dominasi yang didasari
atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk
berbuat sesuatu yang berdasarkan penerimaan oleh kelompoknya, dan memiliki
keahlian khusus yang tepat bagi situasi yang khusus.
Moejiono (2002) memandang bahwa leadership tersebut sebenarnya sebagai akibat pengaruh satu arah, karena pemimpin mungkin memiliki kualitas-kualitas tertentu yang membedakan dirinya dengan pengikutnya. Para ahli teori sukarela (compliance induction theorist) cenderung memandang leadership sebagai pemaksaan atau pendesakan pengaruh secara tidak langsung dan sebagai sarana untuk membentuk kelompok sesuai dengan keinginan pemimpin (Moejiono, 2002).
Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpnan merupakan
kemampuan mempengaruhi orang lain, bawahan atau kelompok, kemampuan mengarahkan
tingkah laku bawahan atau kelompok, memiliki kemampuan atau keahlian khusus
dalam bidang yang diinginkan oleh kelompoknya, untuk mencapai tujuan organisasi
atau kelompok.
1. Teori Sifat
1. Teori Sifat
Teori ini bertolak dari dasar pemikiran bahwa keberhasilan seorang pemimpin
ditentukan oleh sifat-sifat, perangai atau ciri-ciri yang dimiliki pemimpin
itu. Atas dasar pemikiran tersebut timbul anggapan bahwa untuk
menjadi seorang pemimpin yang berhasil, sangat ditentukan oleh kemampuan
pribadi pemimpin. Dan kemampuan pribadi yang dimaksud adalah kualitas seseorang
dengan berbagai sifat, perangai atau ciri-ciri di dalamnya. Ciri-ciri ideal
yang perlu dimiliki pemimpin menurut Sondang P Siagian (1994:75-76) adalah:
- pengetahuan umum yang
luas, daya ingat yang kuat, rasionalitas, obyektivitas, pragmatisme,
fleksibilitas, adaptabilitas, orientasi masa depan;
- sifat inkuisitif, rasa tepat waktu, rasa kohesi yang tinggi, naluri relevansi, keteladanan, ketegasan, keberanian, sikap yang antisipatif, kesediaan menjadi pendengar yang baik, kapasitas integratif;
- kemampuan untuk bertumbuh dan berkembang, analitik, menentukan skala prioritas, membedakan yang urgen dan yang penting, keterampilan mendidik, dan berkomunikasi secara efektif.
- sifat inkuisitif, rasa tepat waktu, rasa kohesi yang tinggi, naluri relevansi, keteladanan, ketegasan, keberanian, sikap yang antisipatif, kesediaan menjadi pendengar yang baik, kapasitas integratif;
- kemampuan untuk bertumbuh dan berkembang, analitik, menentukan skala prioritas, membedakan yang urgen dan yang penting, keterampilan mendidik, dan berkomunikasi secara efektif.
Walaupun teori sifat
memiliki berbagai kelemahan (antara lain : terlalu bersifat deskriptif, tidak
selalu ada relevansi antara sifat yang dianggap unggul dengan efektivitas
kepemimpinan) dan dianggap sebagai teori yang sudah kuno, namun apabila kita
renungkan nilai-nilai moral dan akhlak yang terkandung didalamnya mengenai
berbagai rumusan sifat, ciri atau perangai pemimpin; justru sangat diperlukan
oleh kepemimpinan yang menerapkan prinsip keteladanan.
2. Teori Perilaku
Dasar pemikiran teori
ini adalah kepemimpinan merupakan perilaku seorang individu ketika melakukan
kegiatan pengarahan suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan. Dalam hal ini,
pemimpin mempunyai deskripsi perilaku:
a. konsiderasi
dan struktur inisiasi
Perilaku seorang
pemimpin yang cenderung mementingkan bawahan memiliki ciri ramah
tamah,mau berkonsultasi, mendukung, membela, mendengarkan, menerima usul dan
memikirkan kesejahteraan bawahan serta memperlakukannya setingkat dirinya. Di
samping itu terdapat pula kecenderungan perilaku pemimpin yang lebih
mementingkan tugas organisasi.
b. berorientasi
kepada bawahan dan produksi
perilaku pemimpin yang
berorientasi kepada bawahan ditandai oleh penekanan pada hubungan
atasan-bawahan, perhatian pribadi pemimpin pada pemuasan kebutuhan bawahan
serta menerima perbedaan kepribadian, kemampuan dan perilaku bawahan. Sedangkan
perilaku pemimpin yang berorientasi pada produksi memiliki kecenderungan
penekanan pada segi teknis pekerjaan, pengutamaan penyelenggaraan dan
penyelesaian tugas serta pencapaian tujuan.
Pada sisi lain, perilaku
pemimpin menurut model leadership continuum pada dasarnya ada dua yaitu
berorientasi kepada pemimpin dan bawahan. Sedangkan berdasarkan model grafik
kepemimpinan, perilaku setiap pemimpin dapat diukur melalui dua dimensi yaitu
perhatiannya terhadap hasil/tugas dan terhadap bawahan/hubungan kerja.
Kecenderungan perilaku
pemimpin pada hakikatnya tidak dapat dilepaskan dari masalah fungsi dan gaya kepemimpinan
(JAF.Stoner, 1978:442-443)
3. Teori
Situasional
Keberhasilan seorang
pemimpin menurut teori situasional ditentukan oleh ciri kepemimpinan dengan
perilaku tertentu yang disesuaikan dengan tuntutan situasi kepemimpinan dan
situasi organisasional yang dihadapi dengan memperhitungkan faktor waktu dan
ruang. Faktor situasional yang berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan tertentu
menurut Sondang P. Siagian (1994:129) adalah
* Jenis pekerjaan dan
kompleksitas tugas;
* Bentuk dan sifat teknologi yang digunakan;
* Persepsi, sikap dan gaya kepemimpinan;
* Norma yang dianut kelompok;
* Rentang kendali;
* Ancaman dari luar organisasi;
* Tingkat stress;
* Iklim yang terdapat dalam organisasi.
* Bentuk dan sifat teknologi yang digunakan;
* Persepsi, sikap dan gaya kepemimpinan;
* Norma yang dianut kelompok;
* Rentang kendali;
* Ancaman dari luar organisasi;
* Tingkat stress;
* Iklim yang terdapat dalam organisasi.
Efektivitas kepemimpinan
seseorang ditentukan oleh kemampuan "membaca" situasi yang dihadapi
dan menyesuaikan gaya kepemimpinannya agar cocok dengan dan mampu memenuhi
tuntutan situasi tersebut. Penyesuaian gaya kepemimpinan dimaksud adalah
kemampuan menentukan ciri kepemimpinan dan perilaku tertentu karena tuntutan situasi
tertentu. Sehubungan dengan hal tersebut berkembanglah model-model kepemimpinan
berikut:
a. Model
kontinuum Otokratik-Demokratik
Gaya dan perilaku kepemimpinan
tertentu selain berhubungan dengan situasi dan kondisi yang dihadapi, juga
berkaitan dengan fungsi kepemimpinan tertentu yang harus diselenggarakan.
Contoh: dalam hal pengambilan keputusan, pemimpin bergaya otokratik akan
mengambil keputusan sendiri, ciri kepemimpinan yang menonjol ketegasan
disertai perilaku yang berorientasi pada penyelesaian tugas.Sedangkan pemimpin
bergaya demokratik akan mengajak bawahannya untuk berpartisipasi. Ciri
kepemimpinan yang menonjol di sini adalah menjadi pendengar yang baik
disertai perilaku memberikan perhatian pada kepentingan dan
kebutuhan bawahan.
b. Model " Interaksi Atasan-Bawahan" :
Menurut model ini,
efektivitas kepemimpinan seseorang tergantung pada interaksi yang terjadi
antara pemimpin dan bawahannya dan sejauhmana interaksi tersebut mempengaruhi
perilaku pemimpin yang bersangkutan.
Seorang akan
menjadi pemimpin yang efektif, apabila:
* Hubungan atasan dan
bawahan dikategorikan baik;
* Tugas yang harus dikerjakan bawahan disusun pada tingkat struktur yang tinggi;
* Posisi kewenangan pemimpin tergolong kuat.
* Tugas yang harus dikerjakan bawahan disusun pada tingkat struktur yang tinggi;
* Posisi kewenangan pemimpin tergolong kuat.
c. Model Situasional
Model ini menekankan
bahwa efektivitas kepemimpinan seseorang tergantung pada pemilihan gaya
kepemimpinan yang tepat untuk menghadapi situasi tertentu dan tingkat
kematangan jiwa bawahan. Dimensi kepemimpinan yang digunakan dalam model ini
adalah perilaku pemimpin yang berkaitan dengan tugas kepemimpinannya dan
hubungan atasan-bawahan. Berdasarkan dimensi tersebut, gaya kepemimpinan yang
dapat digunakan adalah
* Memberitahukan;
* Menjual;
* Mengajak bawahan berperan serta;
* Melakukan pendelegasian.
* Menjual;
* Mengajak bawahan berperan serta;
* Melakukan pendelegasian.
d. Model " Jalan- Tujuan "
Seorang pemimpin yang
efektif menurut model ini adalah pemimpin yang mampu menunjukkan jalan yang
dapat ditempuh bawahan. Salah satu mekanisme untuk mewujudkan hal tersebut
yaitu kejelasan tugas yang harus dilakukan bawahan dan perhatian pemimpin
kepada kepentingan dan kebutuhan bawahannya. Perilaku pemimpin berkaitan dengan
hal tersebut harus merupakan faktor motivasional bagi
bawahannya.
e. Model "Pimpinan-Peran serta Bawahan" :
Perhatian utama model
ini adalah perilaku pemimpin dikaitkan dengan proses pengambilan keputusan.
Perilaku pemimpin perlu disesuaikan dengan struktur tugas yang harus
diselesaikan oleh bawahannya.
Salah satu syarat
penting untuk paradigma tersebut adalah adanya serangkaian ketentuan yang harus
ditaati oleh bawahan dalam menentukan bentuk dan tingkat peran serta bawahan
dalam pengambilan keputusan. Bentuk dan tingkat peran serta bawahan tersebut
"didiktekan" oleh situasi yang dihadapi dan masalah yang ingin dipecahkan
melalui proses pengambilan keputusan.
Model Fiedlr
Model kepemimpinan kepemimpinan yang komprehensif dikembangkan oleh Fred Fiedler. Model kemungkinan Fiedlr (fiedler Contingency Model) menyatakan bahwa kinerja kelompok yang efektif bergantung pada kesesuaian antara gaya pemimpin dan sejauh mana situasi tersebut memberikan kendali kepada pemimpin tersebut.
Mengidentifikasi Gaya Pemimpin
Fiedlr meyakini bahwa salah satu faktor utama bagi kepemimpinan yang berhasil adalah gaya kepemimpinan dasar seseorang individu. Jadi, ia mulai dengan berusaha mencari tahu apa gaya dasar tersebut. Fiedlr lalu menyusun suatu kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (least preferred coworker-LPC-questionnaire) demi maksud ini; ia mengukur apakah seorang berorientasi tugas atau hubungan. Kuesioner LPC merupakan kumpulan 16 kata sifat yang saling berlawanan (seperti menyenangkan-tidak menyenangkan, efisien- tidak efisien, terbuka-tertutup, suportif-bermusuhan).
Fiedlr mengasumsikan bahwa gaya kepemimpinan seseorang bersifat tetap atau tidak akan berubah.
Mengetahui Situasinya
Fiedlr mengidentifikasikan tiga dimensi kemungkinan yang menurutnya menentukan faktor-faktor situasional kunci yang menentukan efektifitas kepemimpinan. Faktor-faktor tersebut adalah hubungan pemimpin anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi. Ketiga faktor tersebut adalah:
- Hubungan pemimpin-anggota:
Tingkat kepatuhan, kepercayaan, dan rasa hormat para anggota terhadap
pemimpin mereka.
- Struktur tugas: Tingkat sejauh
mana penentuan pekerjaan diprosedurkan (yaitu terstruktur atau tidak
terstruktur).
- Kekuatan posisi: Tingkat
pengaruh yang dimiliki oleh seorang pemimpin atas variabel-variabel kuasa
seperti perekrutan, pemecatan, pendisiplinan, promosi, dan kenaikan gaji.
Mencocokkan Pemimpin dan
Situasi
Dengan mengetahui LPC seseorang dan nilai dari tiga dimensi kemungkinan sebagaimana disebutkan sebelumnya, model Fiedlr bermaksud mencocokkan keduanya untuk mencapai efektivitas kepemimpinan yang maksimal. Berdasarkan penelitiannya, Fiedlr menyimpulkan bahwa pemimpin yang berorientasi tugas cenderung bekerja secara lebih baik dalam situasi yang sangat menguntungkan dan dalam situasi yang sangat tidak menguntungkan mereka.
Evaluasi
Secara keseluruhan, tinjauan terhadap berbagai kajian besar yang menguji validitas model Fiedlr menghasilkan kesimpulan yang umumnya positif. Artinya, ada banyak bukti yang mendukung paling tidak bagian-bagian paling subsitusional dari model tersebut.
Teori Sumber Daya Kognitif
Belum lama ini, Fiedlr dan seorang rekannya, Joe Garcia, megonseptualisasi ulang teorinya yang terdahulu. Secara khusus; mereka berfokus pada peran stres sebagai salah satu bentuk situasional yang kurang menguntungkan sebagaimana kecerdasan dan pengalaman seorang pemimpin mempengaruhi reaksinya terhadap stres. Teori sumber daya kognitif adalah teori yang menyatakan bahwa stres secara negatif mempengaruhi suatu situasi serta kecerdasan dan pengalaman bisa mengurangi pengaruh stes yang dirasakan pemimpin.
Dengan mengetahui LPC seseorang dan nilai dari tiga dimensi kemungkinan sebagaimana disebutkan sebelumnya, model Fiedlr bermaksud mencocokkan keduanya untuk mencapai efektivitas kepemimpinan yang maksimal. Berdasarkan penelitiannya, Fiedlr menyimpulkan bahwa pemimpin yang berorientasi tugas cenderung bekerja secara lebih baik dalam situasi yang sangat menguntungkan dan dalam situasi yang sangat tidak menguntungkan mereka.
Evaluasi
Secara keseluruhan, tinjauan terhadap berbagai kajian besar yang menguji validitas model Fiedlr menghasilkan kesimpulan yang umumnya positif. Artinya, ada banyak bukti yang mendukung paling tidak bagian-bagian paling subsitusional dari model tersebut.
Teori Sumber Daya Kognitif
Belum lama ini, Fiedlr dan seorang rekannya, Joe Garcia, megonseptualisasi ulang teorinya yang terdahulu. Secara khusus; mereka berfokus pada peran stres sebagai salah satu bentuk situasional yang kurang menguntungkan sebagaimana kecerdasan dan pengalaman seorang pemimpin mempengaruhi reaksinya terhadap stres. Teori sumber daya kognitif adalah teori yang menyatakan bahwa stres secara negatif mempengaruhi suatu situasi serta kecerdasan dan pengalaman bisa mengurangi pengaruh stes yang dirasakan pemimpin.
4. Tujuan Metode kepemimpinan
Teori Atribut Kepemimpinan
Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-individu lain yang menjadi bawahannya.
Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu:
1. Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference), yakni perilaku orang lain merupakan sumber informasi yang kaya.
2. Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious Attentional Resources) bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi (pengamatan).
3. Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly & Micella, 1980 yaitu teori yang berfokus pada akal sehat.
The Path-Goal Theory of Leadership yang dikembangkan untuk menggambarkan cara para pemimpin yang mendorong dan mendukung para pengikut mereka dalam mencapai tujuan mereka telah ditetapkan dengan membuat jalan yang mereka harus jelas dan mudah.
In particular, leaders: Secara khusus, para pemimpin:
• Clarify the path so subordinates know which way to go. Memperjelas jalan jadi bawahan tahu jalan mana yang harus pergi.
• Remove roadblocks that are stopping them going there. Hapus hambatan yang menghentikan mereka pergi ke sana.
• Increasing the rewards along the route. Meningkatkan penghargaan di sepanjang rute.
Leaders can take a strong or limited approach in these. Pemimpin dapat mengambil pendekatan yang kuat atau terbatas pada ini. In clarifying the path, they may be directive or give vague hints. Dalam menjelaskan jalan, mereka mungkin direktif atau memberikan petunjuk samar. In removing roadblocks, they may scour the path or help the follower move the bigger blocks. Dalam memindahkan penghalang jalan, mereka dapat menjelajahi jalur atau membantu memindahkan pengikut blok yang lebih besar. In increasing rewards, they may give occasional encouragement or pave the way with gold. Dalam meningkatkan penghargaan, mereka dapat memberikan dorongan atau kadang-kadang membuka jalan dengan emas.
This variation in approach will depend on the situation, including the follower's capability and motivation, as well as the difficulty of the job and other contextual factors. Variasi dalam pendekatan ini akan tergantung pada situasi, termasuk pengikut kemampuan dan motivasi, serta kesulitan dari pekerjaan dan faktor-faktor kontekstual lainnya.
House and Mitchell (1974) describe four styles of leadership: Rumah dan Mitchell (1974) menggambarkan empat gaya kepemimpinan:
Supportive leadership Mendukung kepemimpinan
Considering the needs of the follower, showing concern for their welfare and creating a friendly working environment. Mengingat kebutuhan pengikut, menunjukkan kepedulian terhadap kesejahteraan mereka dan menciptakan lingkungan kerja yang bersahabat. This includes increasing the follower's self-esteem and making the job more interesting. Ini termasuk pengikut meningkatkan harga diri dan membuat pekerjaan lebih menarik. This approach is best when the work is stressful, boring or hazardous. Pendekatan ini adalah yang terbaik ketika pekerjaan stres, membosankan atau berbahaya.
Directive leadership Kepemimpinan direktif
Telling followers what needs to be done and giving appropriate guidance along the way. Mengatakan pengikut apa yang perlu dilakukan dan memberi bimbingan yang tepat di sepanjang jalan. This includes giving them schedules of specific work to be done at specific times. Hal ini termasuk memberi mereka jadwal kerja spesifik yang harus dilakukan pada waktu tertentu. Rewards may also be increased as needed and role ambiguity decreased (by telling them what they should be doing). Hadiah mungkin juga akan meningkat sesuai dengan kebutuhan dan ambiguitas peran menurun (dengan mengatakan kepada mereka apa yang mereka harus lakukan).
This may be used when the task is unstructured and complex and the follower is inexperienced. Ini dapat digunakan jika tugas yang tidak terstruktur dan kompleks dan pengikut tidak berpengalaman. This increases the follower's sense of security and control and hence is appropriate to the situation. Hal ini akan meningkatkan rasa pengikut keamanan dan kontrol dan karenanya sesuai dengan situasi.
Participative leadership Kepemimpinan partisipatif
Consulting with followers and taking their ideas into account when making decisions and taking particular actions. Konsultasi dengan pengikut dan mengambil ide-ide mereka ke account user ketika membuat keputusan dan mengambil tindakan tertentu. This approach is best when the followers are expert and their advice is both needed and they expect to be able to give it. Pendekatan ini yang terbaik adalah ketika para pengikut ahli dan saran mereka adalah baik diperlukan dan mereka berharap untuk dapat memberikannya.
Achievement-oriented leadership Kepemimpinan berorientasi prestasi
Setting challenging goals, both in work and in self-improvement (and often together). Menetapkan tujuan yang menantang, baik dalam pekerjaan dan dalam perbaikan diri (dan sering bersama-sama). High standards are demonstrated and expected. Standar yang tinggi ditunjukkan dan diharapkan. The leader shows faith in the capabilities of the follower to succeed. Pemimpin menunjukkan kepercayaan pada pengikut kemampuan untuk berhasil. This approach is best when the task is complex. Pendekatan ini adalah yang terbaik ketika tugas kompleks.
Asumsi
Decision acceptance increases commitment and effectiveness of action. Penerimaan keputusan meningkatkan efektivitas komitmen dan tindakan.
Participation increases decision acceptance. Partisipasi keputusan meningkatkan penerimaan.
Description Deskripsi
Decision quality is the selection of the best alternative, and is particularly important when there are many alternatives. Kualitas keputusan pemilihan alternatif terbaik, dan adalah sangat penting apabila ada banyak alternatif. It is also important when there are serious implications for selecting (or failing to select) the best alternative. Hal ini juga penting ketika ada implikasi serius untuk memilih (atau gagal untuk memilih) alternatif yang terbaik.
Decision acceptance is the degree to which a follower accepts a decision made by a leader. Keputusan penerimaan adalah sejauh mana seorang pengikut menerima keputusan yang dibuat oleh seorang pemimpin. Leaders focus more on decision acceptance when decision quality is more important. Pemimpin lebih berfokus pada keputusan penerimaan ketika kualitas keputusan lebih penting.
Vroom and Yetton defined five different decision procedures. Vroom dan Yetton ditetapkan lima prosedur keputusan yang berbeda. Two are autocratic (A1 and A2), two are consultative (C1 and C2) and one is Group based (G2). Dua adalah otokratis (A1 dan A2), sedangkan dua konsultatif (C1 dan C2) dan satu adalah Group yang berbasis (G2).
A1: Leader takes known information and then decides alone. A1: Pemimpin mengambil informasi dikenal dan kemudian memutuskan sendirian.
A2: Leader gets information from followers, and then decides alone. A2: Pemimpin memperoleh informasi dari pengikutnya, dan kemudian memutuskan sendirian.
C1: Leader shares problem with followers individually, listens to ideas and then decides alone. C1: Pemimpin masalah dengan pengikut saham secara individual, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian.
C2: Leader shares problems with followers as a group, listens to ideas and then decides alone. C2: Pemimpin masalah saham dengan pengikutnya sebagai kelompok, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian.
G2: Leader shares problems with followers as a group and then seeks and accepts consensus agreement. G2: Pemimpin masalah saham dengan pengikut sebagai kelompok dan kemudian mencari dan menerima persetujuan konsensus.
Situational factors that influence the method are relatively logical: Situasional faktor-faktor yang mempengaruhi metode relatif logis:
• When decision quality is important and followers possess useful information, then A1 and A2 are not the best method. Ketika kualitas keputusan penting dan pengikut memiliki informasi yang berguna, kemudian A1 dan A2 bukanlah metode terbaik.
• When the leader sees decision quality as important but followers do not, then G2 is inappropriate. Ketika pemimpin melihat kualitas keputusan penting tapi pengikut tidak, maka G2 adalah tidak pantas.
• When decision quality is important, when the problem is unstructured and the leader lacks information / skill to make the decision alone, then G2 is best. Ketika kualitas keputusan penting, setelah masalah ini tidak terstruktur dan pemimpin tidak memiliki informasi / keterampilan untuk membuat keputusan sendiri, maka G2 adalah yang terbaik.
• When decision acceptance is important and followers are unlikely to accept an autocratic decision, then A1 and A2 are inappropriate. Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan pengikut tidak mungkin untuk menerima keputusan otokratis, kemudian A1 dan A2 tidak sesuai.
• when decision acceptance is important but followers are likely to disagree with one another, then A1, A2 and C1 are not appropriate, because they do not give opportunity for differences to be resolved. saat keputusan penerimaan adalah penting namun pengikut cenderung tidak setuju dengan satu sama lain, kemudian A1, A2 dan C1 yang tidak sesuai, karena mereka tidak memberikan peluang bagi perbedaan untuk diselesaikan.
• When decision quality is not important but decision acceptance is critical, then G2 is the best method. Ketika kualitas keputusan tidak penting, tetapi keputusan penerimaan adalah penting, maka G2 adalah metode terbaik.
• When decision quality is important, all agree with this, and the decision is not likely to result from an autocratic decision then G2 is best. Ketika kualitas keputusan penting, semua setuju dengan ini, dan keputusan ini tidak mungkin hasil dari keputusan yang otokratis kemudian G2 adalah yang terbaik.
Discussion Diskusi
Vroom and Yetton (1973) took the earlier generalized situational theories that noted how situational factors cause almost unpredictable leader behavior and reduced this to a more limited set of behaviors. Vroom dan Yetton (1973) mengambil teori-teori situasional umum sebelumnya yang mencatat bagaimana faktor-faktor situasional menyebabkan hampir tak terduga perilaku pemimpin dan mengurangi ini untuk yang lebih terbatas perilaku.
The 'normative' aspect of the model is that it was defined more by rational logic than by long observation. The 'normatif' aspek dari model ini adalah bahwa hal itu didefinisikan lebih oleh logika rasional daripada pengamatan panjang.
The model is most likely to work when there is clear and accessible opinions about the decision quality importance and decision acceptance factors. Model yang paling mungkin untuk bekerja ketika ada yang jelas dan dapat diakses pendapat tentang kualitas keputusan keputusan penting dan faktor-faktor penerimaan. However these are not always known with any significant confidence. Namun ini tidak selalu dikenal dengan kepercayaan diri yang signifikan.
Sumber : http://blog.uny.ac.id/iisprasetyo/2009/08/31/teori-path-goal-dalam-kepemimpinan/
B. Penetapan dan perencanaan
Rencana atau plan adalah dokumen yang digunakan sebagai skema untuk mencapai tujuan. Rencana biasanya mencakup alokasi sumber daya, jadwa, dan tindakan-tindakan penting lainnya. Rencana dibagi berdasarkan cakupan, jangka waktu, kekhususan, dan frekuensi penggunaannya. Berdasarkan cakupannya, rencana dapat dibagi menjadi rencana strategis dan rencana operasional. Rencana strategis adalah rencana umum yang berlaku di seluruh lapisan organisasi sedangkan rencana operasional adalah rencana yang mengatur kegiatan sehari-hari anggota organisasi.
Berdasarkan jangka waktunya, rencana dapat dibagi menjadi rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek. Rencana jangka panjang umumnya didefinisikan sebagai rencana dengan jangka waktu tiga tahun, rencana jangka pendek adalah rencana yang memiliki jangka waktu satu tahun. Sementara rencana yang berada di antara keduanya dikatakan memiliki intermediate time frame.
Menurut kekhususannya, rencana dibagi menjadi rencana direksional dan rencana spesifik. Rencana direksional adalah rencana yang hanya memberikan guidelines secara umum, tidak mendetail. Misalnya seorang manajer menyuruh karyawannya untuk "meningkatkan profit 15%." Manajer tidak memberi tahu apa yang harus dilakukan untuk mencapai 15% itu. Rencana seperti ini sangat fleksibel, namun tingkat ambiguitasnya tinggi. Sedangkan rencana spesifik adalah rencana yang secara detail menentukan cara-cara yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan. Selain menyuruh karyawan untuk "meningkatkan profit 15%," ia juga memberikan perintah mendetail, misalnya dengan memperluas pasar, mengurangi biaya, dan lain-lain.
Terakhir, rencana dibagi berdasarkan frekuensi penggunannya, yaitu single use atau standing. Single-use plans adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan satu kali saja. Contohnya adalah "membangun 6 buah pabrik di China atau "mencapai penjualan 1.000.000 unit pada tahun 2006." Sedangkan standing plans adalah rencana yang berjalan selama perusahaan tersebut berdiri, yang termasuk di dalamnya adalah prosedur, peraturan, kebijakan, dan lain-lain.
1. Fokus dan fleksiblitas
FOKUS : Mengetahui apa yang terbaik , mengetahui apa yang dibutuhkan dan bagaimana melayani pelanggan
FLEKSIBILITAS: Beroperasi dan punya pandangan kedepan
Perencanaan membantu Manajer karena:
2.. Perencanaan berorientasi pada hasil- Menciptakan pengertian arah orientasi kinerja
4. Perencanaan Orientasi pada prioritas -Memastikan hal yang paling penting dan mendapatkan perhatian utama
5. Perencanaan orientasi pada keuntungan -Membantu sumber -sumber untuk mendayagunakan kekuatan terbaik
6. Perencanaan orientasi pada perubahan -membantu mengantisipasi masalah dan kesempatan sehingga dapat dicapai kesesuaian yang terbaik
2. Perencanaan mengembangkan koordinasi
Tujuan-tujuan dari masing-masing subsistem ditata sehingga saling mendukung satu sama lain. Tingkatan tujuan yang lebih tinggi berhubungan dengan tingkatan tujuan yang lebih rendah.
3. Perencanaan mengembangkan pengendalian
Pengendalian meliputi Pengukuran dan evaluasi
Perencanaan membantu kemungkinan tersebut dalam menentukan tujuan, keinginan hasil kinerja dan menentukan tindakan khusus.
Manfaat Perencanaan
quot;� T
u @� � ikan perintah mendetail, misalnya dengan memperluas pasar,
mengurangi biaya, dan lain-lain.
Terakhir, rencana dibagi berdasarkan frekuensi penggunannya, yaitu single use atau standing. Single-use plans adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan satu kali saja. Contohnya adalah "membangun 6 buah pabrik di China atau "mencapai penjualan 1.000.000 unit pada tahun 2006." Sedangkan standing plans adalah rencana yang berjalan selama perusahaan tersebut berdiri, yang termasuk di dalamnya adalah prosedur, peraturan, kebijakan, dan lain-lain.
·
TEORI KEPEMIMPINAN VROOM & YETTON, FIEDLER, PATH GOAL THEORY
Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin, sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya.
Mitos-mitos Pemimpin
Mitos pemimpin adalah pandangan-pandangan atau keyakinan-keyakinan masyarakat yang dilekatkan kepada gambaran seorang pemimpin. Mitos ini disadari atau tidak mempengaruhi pengembangan pemimpin dalam organisasi.
Ada 3 (tiga) mitos yang berkembang di masyarakat, yaitu mitos the Birthright, the For All – Seasons , dan the Intensity. Mitos the Birthright berpandangan bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dihasilkan (dididik). Mitos ini berbahaya bagi perkembangan regenerasi pemimpin karena yang dipandang pantas menjadi pemimpin adalah orang yang memang dari sananya dilahirkan sebagai pemimpin, sehingga yang bukan dilahirkan sebagai pemimpin tidak memiliki kesempatan menjadi pemimpin
Mitos the For All – Seasons berpandangan bahwa sekali orang itu menjadi pemimpin selamanya dia akan menjadi pemimpin yang berhasil. Pada kenyataannya keberhasilan seorang pemimpin pada satu situasi dan kondisi tertentu belum tentu sama dengan situasi dan kondisi lainnya. Mitos the Intensity berpandangan bahwa seorang pemimpin harus bisa bersikap tegas dan galak karena pekerja itu pada dasarnya baru akan bekerja jika didorong dengan cara yang keras. Pada kenyataannya kekerasan mempengaruhi peningkatan produktivitas kerja hanya pada awal-awalnya saja, produktivitas seterusnya tidak bisa dijamin. Kekerasan pada kenyataannya justru dapat menumbuhkan keterpaksaan yang akan dapat menurunkan produktivitas kerja.
Atribut-atribut Pemimpin
Secara umum atribut personal atau karakter yang harus ada atau melekat pada diri seorang pemimpin adalah:
1. mumpuni, artinya memiliki kapasitas dan kapabilitas yang lebih balk daripada orang-orang yang dipimpinnya,
2. juara, artinya memiliki prestasi balk akademik maupun non akademik yang lebih balk dibanding orang-orang yang dipimpinnya,
3. tangungjawab, artinya memiliki kemampuan dan kemauan bertanggungjawab yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang dipimpinnya,
4. aktif, artinya memiliki kemampuan dan kemauan berpartisipasi sosial dan melakukan sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding oramg-orang yang dipimpinnya, dan
5. walaupun tidak harus, sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang lebih tinggi disbanding orang-orang yang dipimpinnya.
Meskipun demikian, variasi atribut-atribut personal tersebut bisa berbeda-beda antara situasi organisasi satu dengan organisasi lainnya. Organisasi dengan situasi dan karakter tertentu menuntut pemimpin yang memiliki variasi atribut tertentu pula.
TEORI KEPEMIMPINAN KLASIK DAN TEORI KONTINGENSI
Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory)
Studi-studi mengenai sifat-sifat/ciri-ciri mula-mula mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik-karakteristik fisik, ciri kepribadian, dan kemampuan orang yang dipercaya sebagai pemimpin alami. Ratusan studi tentang sifat/ciri telah dilakukan, namun sifat-sifat/ciri-ciri tersebut tidak memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan keberhasilan kepemimpinan seseorang. Penelitian mengenai sifat/ciri tidak memperhatikan pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berinteraksi sebagai suatu integrator dari kepribadian dan perilaku atau bagaimana situasi menentukan relevansi dari berbagai sifat/ciri dan kemampuan bagi keberhasilan seorang pemimpin.
Berbagai pendapat tentang sifat-sifat/ciri-ciri ideal bagi seorang pemimpin telah dibahas dalam kegiatan belajar ini termasuk tinjauan terhadap beberapa sifat/ciri yang ideal tersebut.
Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory)
Selama tiga dekade, dimulai pada permulaan tahun 1950-an, penelitian mengenai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada hubungan. Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. Jika kita cermati, satu-satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas.
Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin pada dasarnya mengarah pada dua kategori yaitu consideration dan initiating structure. Hasil penelitian dari Michigan University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin memiliki kecenderungan berorientasi kepada bawahan dan berorientasi pada produksi/hasil. Sementara itu, model leadership continuum dan Likert’s Management Sistem menunjukkan bagaimana perilaku pemimpin terhadap bawahan dalam pembuatan keputusan. Pada sisi lain, managerial grid, yang sebenarnya menggambarkan secara grafik kriteria yang digunakan oleh Ohio State University dan orientasi yang digunakan oleh Michigan University. Menurut teori ini, perilaku pemimpin pada dasarnya terdiri dari perilaku yang pusat perhatiannya kepada manusia dan perilaku yang pusat perhatiannya pada produksi.
Teori Kontingensi (Contigensy Theory)
Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengikut dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin dari berbagai upaya. Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil, maka kemungkinan akan melakukan usaha tersebut. Aspek-aspek situasi seperti sifat tugas, lingkungan kerja dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan dari jenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut.
LPC Contingency Model dari Fiedler berhubungan dengan pengaruh yang melunakkan dari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri pemimpin (LPC) dan kinerja pengikut. Menurut model ini, para pemimpin yang berskor LPC tinggi adalah lebih efektif untuk situasi-situasi yang secara moderat menguntungkan, sedangkan para pemimpin dengan skor LPC rendah akan lebih menguntungkan baik pada situasi yang menguntungkan maupun tidak menguntungkan. Leader Member Exchange Theory menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dalam situasi yang berbeda dengan berbagai pengikut. Hersey and Blanchard Situasional Theory lebih memusatkan perhatiannya pada para pengikut. Teori ini menekankan pada perilaku pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya dan hubungan pemimpin pengikut.
Leader Participation Model menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan variabel situasi. Model ini menganalisis berbagai jenis situasi yang mungkin dihadapi seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Penekanannya pada perilaku kepemimpinan seseorang yang bersifat fleksibel sesuai dengan keadaan yang dihadapinya.
T TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER
Teori Atribut Kepemimpinan
Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-individu lain yang menjadi bawahannya.
Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu:
1. Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference), yakni perilaku orang lain merupakan sumber informasi yang kaya.
2. Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious Attentional Resources) bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi (pengamatan).
3. Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly & Micella, 1980 yaitu teori yang berfokus pada akal sehat.
The Path-Goal Theory of Leadership yang dikembangkan untuk menggambarkan cara para pemimpin yang mendorong dan mendukung para pengikut mereka dalam mencapai tujuan mereka telah ditetapkan dengan membuat jalan yang mereka harus jelas dan mudah.
In particular, leaders: Secara khusus, para pemimpin:
• Clarify the path so subordinates know which way to go. Memperjelas jalan jadi bawahan tahu jalan mana yang harus pergi.
• Remove roadblocks that are stopping them going there. Hapus hambatan yang menghentikan mereka pergi ke sana.
• Increasing the rewards along the route. Meningkatkan penghargaan di sepanjang rute.
Leaders can take a strong or limited approach in these. Pemimpin dapat mengambil pendekatan yang kuat atau terbatas pada ini. In clarifying the path, they may be directive or give vague hints. Dalam menjelaskan jalan, mereka mungkin direktif atau memberikan petunjuk samar. In removing roadblocks, they may scour the path or help the follower move the bigger blocks. Dalam memindahkan penghalang jalan, mereka dapat menjelajahi jalur atau membantu memindahkan pengikut blok yang lebih besar. In increasing rewards, they may give occasional encouragement or pave the way with gold. Dalam meningkatkan penghargaan, mereka dapat memberikan dorongan atau kadang-kadang membuka jalan dengan emas.
This variation in approach will depend on the situation, including the follower's capability and motivation, as well as the difficulty of the job and other contextual factors. Variasi dalam pendekatan ini akan tergantung pada situasi, termasuk pengikut kemampuan dan motivasi, serta kesulitan dari pekerjaan dan faktor-faktor kontekstual lainnya.
House and Mitchell (1974) describe four styles of leadership: Rumah dan Mitchell (1974) menggambarkan empat gaya kepemimpinan:
Supportive leadership Mendukung kepemimpinan
Considering the needs of the follower, showing concern for their welfare and creating a friendly working environment. Mengingat kebutuhan pengikut, menunjukkan kepedulian terhadap kesejahteraan mereka dan menciptakan lingkungan kerja yang bersahabat. This includes increasing the follower's self-esteem and making the job more interesting. Ini termasuk pengikut meningkatkan harga diri dan membuat pekerjaan lebih menarik. This approach is best when the work is stressful, boring or hazardous. Pendekatan ini adalah yang terbaik ketika pekerjaan stres, membosankan atau berbahaya.
Directive leadership Kepemimpinan direktif
Telling followers what needs to be done and giving appropriate guidance along the way. Mengatakan pengikut apa yang perlu dilakukan dan memberi bimbingan yang tepat di sepanjang jalan. This includes giving them schedules of specific work to be done at specific times. Hal ini termasuk memberi mereka jadwal kerja spesifik yang harus dilakukan pada waktu tertentu. Rewards may also be increased as needed and role ambiguity decreased (by telling them what they should be doing). Hadiah mungkin juga akan meningkat sesuai dengan kebutuhan dan ambiguitas peran menurun (dengan mengatakan kepada mereka apa yang mereka harus lakukan).
This may be used when the task is unstructured and complex and the follower is inexperienced. Ini dapat digunakan jika tugas yang tidak terstruktur dan kompleks dan pengikut tidak berpengalaman. This increases the follower's sense of security and control and hence is appropriate to the situation. Hal ini akan meningkatkan rasa pengikut keamanan dan kontrol dan karenanya sesuai dengan situasi.
Participative leadership Kepemimpinan partisipatif
Consulting with followers and taking their ideas into account when making decisions and taking particular actions. Konsultasi dengan pengikut dan mengambil ide-ide mereka ke account user ketika membuat keputusan dan mengambil tindakan tertentu. This approach is best when the followers are expert and their advice is both needed and they expect to be able to give it. Pendekatan ini yang terbaik adalah ketika para pengikut ahli dan saran mereka adalah baik diperlukan dan mereka berharap untuk dapat memberikannya.
Achievement-oriented leadership Kepemimpinan berorientasi prestasi
Setting challenging goals, both in work and in self-improvement (and often together). Menetapkan tujuan yang menantang, baik dalam pekerjaan dan dalam perbaikan diri (dan sering bersama-sama). High standards are demonstrated and expected. Standar yang tinggi ditunjukkan dan diharapkan. The leader shows faith in the capabilities of the follower to succeed. Pemimpin menunjukkan kepercayaan pada pengikut kemampuan untuk berhasil. This approach is best when the task is complex. Pendekatan ini adalah yang terbaik ketika tugas kompleks.
Asumsi
Decision acceptance increases commitment and effectiveness of action. Penerimaan keputusan meningkatkan efektivitas komitmen dan tindakan.
Participation increases decision acceptance. Partisipasi keputusan meningkatkan penerimaan.
Description Deskripsi
Decision quality is the selection of the best alternative, and is particularly important when there are many alternatives. Kualitas keputusan pemilihan alternatif terbaik, dan adalah sangat penting apabila ada banyak alternatif. It is also important when there are serious implications for selecting (or failing to select) the best alternative. Hal ini juga penting ketika ada implikasi serius untuk memilih (atau gagal untuk memilih) alternatif yang terbaik.
Decision acceptance is the degree to which a follower accepts a decision made by a leader. Keputusan penerimaan adalah sejauh mana seorang pengikut menerima keputusan yang dibuat oleh seorang pemimpin. Leaders focus more on decision acceptance when decision quality is more important. Pemimpin lebih berfokus pada keputusan penerimaan ketika kualitas keputusan lebih penting.
Vroom and Yetton defined five different decision procedures. Vroom dan Yetton ditetapkan lima prosedur keputusan yang berbeda. Two are autocratic (A1 and A2), two are consultative (C1 and C2) and one is Group based (G2). Dua adalah otokratis (A1 dan A2), sedangkan dua konsultatif (C1 dan C2) dan satu adalah Group yang berbasis (G2).
A1: Leader takes known information and then decides alone. A1: Pemimpin mengambil informasi dikenal dan kemudian memutuskan sendirian.
A2: Leader gets information from followers, and then decides alone. A2: Pemimpin memperoleh informasi dari pengikutnya, dan kemudian memutuskan sendirian.
C1: Leader shares problem with followers individually, listens to ideas and then decides alone. C1: Pemimpin masalah dengan pengikut saham secara individual, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian.
C2: Leader shares problems with followers as a group, listens to ideas and then decides alone. C2: Pemimpin masalah saham dengan pengikutnya sebagai kelompok, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian.
G2: Leader shares problems with followers as a group and then seeks and accepts consensus agreement. G2: Pemimpin masalah saham dengan pengikut sebagai kelompok dan kemudian mencari dan menerima persetujuan konsensus.
Situational factors that influence the method are relatively logical: Situasional faktor-faktor yang mempengaruhi metode relatif logis:
• When decision quality is important and followers possess useful information, then A1 and A2 are not the best method. Ketika kualitas keputusan penting dan pengikut memiliki informasi yang berguna, kemudian A1 dan A2 bukanlah metode terbaik.
• When the leader sees decision quality as important but followers do not, then G2 is inappropriate. Ketika pemimpin melihat kualitas keputusan penting tapi pengikut tidak, maka G2 adalah tidak pantas.
• When decision quality is important, when the problem is unstructured and the leader lacks information / skill to make the decision alone, then G2 is best. Ketika kualitas keputusan penting, setelah masalah ini tidak terstruktur dan pemimpin tidak memiliki informasi / keterampilan untuk membuat keputusan sendiri, maka G2 adalah yang terbaik.
• When decision acceptance is important and followers are unlikely to accept an autocratic decision, then A1 and A2 are inappropriate. Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan pengikut tidak mungkin untuk menerima keputusan otokratis, kemudian A1 dan A2 tidak sesuai.
• when decision acceptance is important but followers are likely to disagree with one another, then A1, A2 and C1 are not appropriate, because they do not give opportunity for differences to be resolved. saat keputusan penerimaan adalah penting namun pengikut cenderung tidak setuju dengan satu sama lain, kemudian A1, A2 dan C1 yang tidak sesuai, karena mereka tidak memberikan peluang bagi perbedaan untuk diselesaikan.
• When decision quality is not important but decision acceptance is critical, then G2 is the best method. Ketika kualitas keputusan tidak penting, tetapi keputusan penerimaan adalah penting, maka G2 adalah metode terbaik.
• When decision quality is important, all agree with this, and the decision is not likely to result from an autocratic decision then G2 is best. Ketika kualitas keputusan penting, semua setuju dengan ini, dan keputusan ini tidak mungkin hasil dari keputusan yang otokratis kemudian G2 adalah yang terbaik.
Discussion Diskusi
Vroom and Yetton (1973) took the earlier generalized situational theories that noted how situational factors cause almost unpredictable leader behavior and reduced this to a more limited set of behaviors. Vroom dan Yetton (1973) mengambil teori-teori situasional umum sebelumnya yang mencatat bagaimana faktor-faktor situasional menyebabkan hampir tak terduga perilaku pemimpin dan mengurangi ini untuk yang lebih terbatas perilaku.
The 'normative' aspect of the model is that it was defined more by rational logic than by long observation. The 'normatif' aspek dari model ini adalah bahwa hal itu didefinisikan lebih oleh logika rasional daripada pengamatan panjang.
The model is most likely to work when there is clear and accessible opinions about the decision quality importance and decision acceptance factors. Model yang paling mungkin untuk bekerja ketika ada yang jelas dan dapat diakses pendapat tentang kualitas keputusan keputusan penting dan faktor-faktor penerimaan. However these are not always known with any significant confidence. Namun ini tidak selalu dikenal dengan kepercayaan diri yang signifikan.
Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin, sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya.
Mitos-mitos Pemimpin
Mitos pemimpin adalah pandangan-pandangan atau keyakinan-keyakinan masyarakat yang dilekatkan kepada gambaran seorang pemimpin. Mitos ini disadari atau tidak mempengaruhi pengembangan pemimpin dalam organisasi.
Ada 3 (tiga) mitos yang berkembang di masyarakat, yaitu mitos the Birthright, the For All – Seasons , dan the Intensity. Mitos the Birthright berpandangan bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dihasilkan (dididik). Mitos ini berbahaya bagi perkembangan regenerasi pemimpin karena yang dipandang pantas menjadi pemimpin adalah orang yang memang dari sananya dilahirkan sebagai pemimpin, sehingga yang bukan dilahirkan sebagai pemimpin tidak memiliki kesempatan menjadi pemimpin
Mitos the For All – Seasons berpandangan bahwa sekali orang itu menjadi pemimpin selamanya dia akan menjadi pemimpin yang berhasil. Pada kenyataannya keberhasilan seorang pemimpin pada satu situasi dan kondisi tertentu belum tentu sama dengan situasi dan kondisi lainnya. Mitos the Intensity berpandangan bahwa seorang pemimpin harus bisa bersikap tegas dan galak karena pekerja itu pada dasarnya baru akan bekerja jika didorong dengan cara yang keras. Pada kenyataannya kekerasan mempengaruhi peningkatan produktivitas kerja hanya pada awal-awalnya saja, produktivitas seterusnya tidak bisa dijamin. Kekerasan pada kenyataannya justru dapat menumbuhkan keterpaksaan yang akan dapat menurunkan produktivitas kerja.
Atribut-atribut Pemimpin
Secara umum atribut personal atau karakter yang harus ada atau melekat pada diri seorang pemimpin adalah:
1. mumpuni, artinya memiliki kapasitas dan kapabilitas yang lebih balk daripada orang-orang yang dipimpinnya,
2. juara, artinya memiliki prestasi balk akademik maupun non akademik yang lebih balk dibanding orang-orang yang dipimpinnya,
3. tangungjawab, artinya memiliki kemampuan dan kemauan bertanggungjawab yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang dipimpinnya,
4. aktif, artinya memiliki kemampuan dan kemauan berpartisipasi sosial dan melakukan sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding oramg-orang yang dipimpinnya, dan
5. walaupun tidak harus, sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang lebih tinggi disbanding orang-orang yang dipimpinnya.
Meskipun demikian, variasi atribut-atribut personal tersebut bisa berbeda-beda antara situasi organisasi satu dengan organisasi lainnya. Organisasi dengan situasi dan karakter tertentu menuntut pemimpin yang memiliki variasi atribut tertentu pula.
TEORI KEPEMIMPINAN KLASIK DAN TEORI KONTINGENSI
Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory)
Studi-studi mengenai sifat-sifat/ciri-ciri mula-mula mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik-karakteristik fisik, ciri kepribadian, dan kemampuan orang yang dipercaya sebagai pemimpin alami. Ratusan studi tentang sifat/ciri telah dilakukan, namun sifat-sifat/ciri-ciri tersebut tidak memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan keberhasilan kepemimpinan seseorang. Penelitian mengenai sifat/ciri tidak memperhatikan pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berinteraksi sebagai suatu integrator dari kepribadian dan perilaku atau bagaimana situasi menentukan relevansi dari berbagai sifat/ciri dan kemampuan bagi keberhasilan seorang pemimpin.
Berbagai pendapat tentang sifat-sifat/ciri-ciri ideal bagi seorang pemimpin telah dibahas dalam kegiatan belajar ini termasuk tinjauan terhadap beberapa sifat/ciri yang ideal tersebut.
Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory)
Selama tiga dekade, dimulai pada permulaan tahun 1950-an, penelitian mengenai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada hubungan. Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. Jika kita cermati, satu-satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas.
Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin pada dasarnya mengarah pada dua kategori yaitu consideration dan initiating structure. Hasil penelitian dari Michigan University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin memiliki kecenderungan berorientasi kepada bawahan dan berorientasi pada produksi/hasil. Sementara itu, model leadership continuum dan Likert’s Management Sistem menunjukkan bagaimana perilaku pemimpin terhadap bawahan dalam pembuatan keputusan. Pada sisi lain, managerial grid, yang sebenarnya menggambarkan secara grafik kriteria yang digunakan oleh Ohio State University dan orientasi yang digunakan oleh Michigan University. Menurut teori ini, perilaku pemimpin pada dasarnya terdiri dari perilaku yang pusat perhatiannya kepada manusia dan perilaku yang pusat perhatiannya pada produksi.
Teori Kontingensi (Contigensy Theory)
Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengikut dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin dari berbagai upaya. Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil, maka kemungkinan akan melakukan usaha tersebut. Aspek-aspek situasi seperti sifat tugas, lingkungan kerja dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan dari jenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut.
LPC Contingency Model dari Fiedler berhubungan dengan pengaruh yang melunakkan dari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri pemimpin (LPC) dan kinerja pengikut. Menurut model ini, para pemimpin yang berskor LPC tinggi adalah lebih efektif untuk situasi-situasi yang secara moderat menguntungkan, sedangkan para pemimpin dengan skor LPC rendah akan lebih menguntungkan baik pada situasi yang menguntungkan maupun tidak menguntungkan. Leader Member Exchange Theory menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dalam situasi yang berbeda dengan berbagai pengikut. Hersey and Blanchard Situasional Theory lebih memusatkan perhatiannya pada para pengikut. Teori ini menekankan pada perilaku pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya dan hubungan pemimpin pengikut.
Leader Participation Model menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan variabel situasi. Model ini menganalisis berbagai jenis situasi yang mungkin dihadapi seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Penekanannya pada perilaku kepemimpinan seseorang yang bersifat fleksibel sesuai dengan keadaan yang dihadapinya
Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin, sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya.
Mitos-mitos Pemimpin
Mitos pemimpin adalah pandangan-pandangan atau keyakinan-keyakinan masyarakat yang dilekatkan kepada gambaran seorang pemimpin. Mitos ini disadari atau tidak mempengaruhi pengembangan pemimpin dalam organisasi.
Ada 3 (tiga) mitos yang berkembang di masyarakat, yaitu mitos the Birthright, the For All – Seasons , dan the Intensity. Mitos the Birthright berpandangan bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dihasilkan (dididik). Mitos ini berbahaya bagi perkembangan regenerasi pemimpin karena yang dipandang pantas menjadi pemimpin adalah orang yang memang dari sananya dilahirkan sebagai pemimpin, sehingga yang bukan dilahirkan sebagai pemimpin tidak memiliki kesempatan menjadi pemimpin
Mitos the For All – Seasons berpandangan bahwa sekali orang itu menjadi pemimpin selamanya dia akan menjadi pemimpin yang berhasil. Pada kenyataannya keberhasilan seorang pemimpin pada satu situasi dan kondisi tertentu belum tentu sama dengan situasi dan kondisi lainnya. Mitos the Intensity berpandangan bahwa seorang pemimpin harus bisa bersikap tegas dan galak karena pekerja itu pada dasarnya baru akan bekerja jika didorong dengan cara yang keras. Pada kenyataannya kekerasan mempengaruhi peningkatan produktivitas kerja hanya pada awal-awalnya saja, produktivitas seterusnya tidak bisa dijamin. Kekerasan pada kenyataannya justru dapat menumbuhkan keterpaksaan yang akan dapat menurunkan produktivitas kerja.
Atribut-atribut Pemimpin
Secara umum atribut personal atau karakter yang harus ada atau melekat pada diri seorang pemimpin adalah:
1. mumpuni, artinya memiliki kapasitas dan kapabilitas yang lebih balk daripada orang-orang yang dipimpinnya,
2. juara, artinya memiliki prestasi balk akademik maupun non akademik yang lebih balk dibanding orang-orang yang dipimpinnya,
3. tangungjawab, artinya memiliki kemampuan dan kemauan bertanggungjawab yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang dipimpinnya,
4. aktif, artinya memiliki kemampuan dan kemauan berpartisipasi sosial dan melakukan sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding oramg-orang yang dipimpinnya, dan
5. walaupun tidak harus, sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang lebih tinggi disbanding orang-orang yang dipimpinnya.
Meskipun demikian, variasi atribut-atribut personal tersebut bisa berbeda-beda antara situasi organisasi satu dengan organisasi lainnya. Organisasi dengan situasi dan karakter tertentu menuntut pemimpin yang memiliki variasi atribut tertentu pula.
TEORI KEPEMIMPINAN KLASIK DAN TEORI KONTINGENSI
Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory)
Studi-studi mengenai sifat-sifat/ciri-ciri mula-mula mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik-karakteristik fisik, ciri kepribadian, dan kemampuan orang yang dipercaya sebagai pemimpin alami. Ratusan studi tentang sifat/ciri telah dilakukan, namun sifat-sifat/ciri-ciri tersebut tidak memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan keberhasilan kepemimpinan seseorang. Penelitian mengenai sifat/ciri tidak memperhatikan pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berinteraksi sebagai suatu integrator dari kepribadian dan perilaku atau bagaimana situasi menentukan relevansi dari berbagai sifat/ciri dan kemampuan bagi keberhasilan seorang pemimpin.
Berbagai pendapat tentang sifat-sifat/ciri-ciri ideal bagi seorang pemimpin telah dibahas dalam kegiatan belajar ini termasuk tinjauan terhadap beberapa sifat/ciri yang ideal tersebut.
Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory)
Selama tiga dekade, dimulai pada permulaan tahun 1950-an, penelitian mengenai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada hubungan. Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. Jika kita cermati, satu-satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas.
Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin pada dasarnya mengarah pada dua kategori yaitu consideration dan initiating structure. Hasil penelitian dari Michigan University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin memiliki kecenderungan berorientasi kepada bawahan dan berorientasi pada produksi/hasil. Sementara itu, model leadership continuum dan Likert’s Management Sistem menunjukkan bagaimana perilaku pemimpin terhadap bawahan dalam pembuatan keputusan. Pada sisi lain, managerial grid, yang sebenarnya menggambarkan secara grafik kriteria yang digunakan oleh Ohio State University dan orientasi yang digunakan oleh Michigan University. Menurut teori ini, perilaku pemimpin pada dasarnya terdiri dari perilaku yang pusat perhatiannya kepada manusia dan perilaku yang pusat perhatiannya pada produksi.
Teori Kontingensi (Contigensy Theory)
Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengikut dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin dari berbagai upaya. Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil, maka kemungkinan akan melakukan usaha tersebut. Aspek-aspek situasi seperti sifat tugas, lingkungan kerja dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan dari jenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut.
LPC Contingency Model dari Fiedler berhubungan dengan pengaruh yang melunakkan dari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri pemimpin (LPC) dan kinerja pengikut. Menurut model ini, para pemimpin yang berskor LPC tinggi adalah lebih efektif untuk situasi-situasi yang secara moderat menguntungkan, sedangkan para pemimpin dengan skor LPC rendah akan lebih menguntungkan baik pada situasi yang menguntungkan maupun tidak menguntungkan. Leader Member Exchange Theory menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dalam situasi yang berbeda dengan berbagai pengikut. Hersey and Blanchard Situasional Theory lebih memusatkan perhatiannya pada para pengikut. Teori ini menekankan pada perilaku pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya dan hubungan pemimpin pengikut.
Leader Participation Model menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan variabel situasi. Model ini menganalisis berbagai jenis situasi yang mungkin dihadapi seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Penekanannya pada perilaku kepemimpinan seseorang yang bersifat fleksibel sesuai dengan keadaan yang dihadapinya.
T TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER
Teori Atribut Kepemimpinan
Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-individu lain yang menjadi bawahannya.
Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu:
1. Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference), yakni perilaku orang lain merupakan sumber informasi yang kaya.
2. Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious Attentional Resources) bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi (pengamatan).
3. Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly & Micella, 1980 yaitu teori yang berfokus pada akal sehat.
The Path-Goal Theory of Leadership yang dikembangkan untuk menggambarkan cara para pemimpin yang mendorong dan mendukung para pengikut mereka dalam mencapai tujuan mereka telah ditetapkan dengan membuat jalan yang mereka harus jelas dan mudah.
In particular, leaders: Secara khusus, para pemimpin:
• Clarify the path so subordinates know which way to go. Memperjelas jalan jadi bawahan tahu jalan mana yang harus pergi.
• Remove roadblocks that are stopping them going there. Hapus hambatan yang menghentikan mereka pergi ke sana.
• Increasing the rewards along the route. Meningkatkan penghargaan di sepanjang rute.
Leaders can take a strong or limited approach in these. Pemimpin dapat mengambil pendekatan yang kuat atau terbatas pada ini. In clarifying the path, they may be directive or give vague hints. Dalam menjelaskan jalan, mereka mungkin direktif atau memberikan petunjuk samar. In removing roadblocks, they may scour the path or help the follower move the bigger blocks. Dalam memindahkan penghalang jalan, mereka dapat menjelajahi jalur atau membantu memindahkan pengikut blok yang lebih besar. In increasing rewards, they may give occasional encouragement or pave the way with gold. Dalam meningkatkan penghargaan, mereka dapat memberikan dorongan atau kadang-kadang membuka jalan dengan emas.
This variation in approach will depend on the situation, including the follower's capability and motivation, as well as the difficulty of the job and other contextual factors. Variasi dalam pendekatan ini akan tergantung pada situasi, termasuk pengikut kemampuan dan motivasi, serta kesulitan dari pekerjaan dan faktor-faktor kontekstual lainnya.
House and Mitchell (1974) describe four styles of leadership: Rumah dan Mitchell (1974) menggambarkan empat gaya kepemimpinan:
Supportive leadership Mendukung kepemimpinan
Considering the needs of the follower, showing concern for their welfare and creating a friendly working environment. Mengingat kebutuhan pengikut, menunjukkan kepedulian terhadap kesejahteraan mereka dan menciptakan lingkungan kerja yang bersahabat. This includes increasing the follower's self-esteem and making the job more interesting. Ini termasuk pengikut meningkatkan harga diri dan membuat pekerjaan lebih menarik. This approach is best when the work is stressful, boring or hazardous. Pendekatan ini adalah yang terbaik ketika pekerjaan stres, membosankan atau berbahaya.
Directive leadership Kepemimpinan direktif
Telling followers what needs to be done and giving appropriate guidance along the way. Mengatakan pengikut apa yang perlu dilakukan dan memberi bimbingan yang tepat di sepanjang jalan. This includes giving them schedules of specific work to be done at specific times. Hal ini termasuk memberi mereka jadwal kerja spesifik yang harus dilakukan pada waktu tertentu. Rewards may also be increased as needed and role ambiguity decreased (by telling them what they should be doing). Hadiah mungkin juga akan meningkat sesuai dengan kebutuhan dan ambiguitas peran menurun (dengan mengatakan kepada mereka apa yang mereka harus lakukan).
This may be used when the task is unstructured and complex and the follower is inexperienced. Ini dapat digunakan jika tugas yang tidak terstruktur dan kompleks dan pengikut tidak berpengalaman. This increases the follower's sense of security and control and hence is appropriate to the situation. Hal ini akan meningkatkan rasa pengikut keamanan dan kontrol dan karenanya sesuai dengan situasi.
Participative leadership Kepemimpinan partisipatif
Consulting with followers and taking their ideas into account when making decisions and taking particular actions. Konsultasi dengan pengikut dan mengambil ide-ide mereka ke account user ketika membuat keputusan dan mengambil tindakan tertentu. This approach is best when the followers are expert and their advice is both needed and they expect to be able to give it. Pendekatan ini yang terbaik adalah ketika para pengikut ahli dan saran mereka adalah baik diperlukan dan mereka berharap untuk dapat memberikannya.
Achievement-oriented leadership Kepemimpinan berorientasi prestasi
Setting challenging goals, both in work and in self-improvement (and often together). Menetapkan tujuan yang menantang, baik dalam pekerjaan dan dalam perbaikan diri (dan sering bersama-sama). High standards are demonstrated and expected. Standar yang tinggi ditunjukkan dan diharapkan. The leader shows faith in the capabilities of the follower to succeed. Pemimpin menunjukkan kepercayaan pada pengikut kemampuan untuk berhasil. This approach is best when the task is complex. Pendekatan ini adalah yang terbaik ketika tugas kompleks.
Asumsi
Decision acceptance increases commitment and effectiveness of action. Penerimaan keputusan meningkatkan efektivitas komitmen dan tindakan.
Participation increases decision acceptance. Partisipasi keputusan meningkatkan penerimaan.
Description Deskripsi
Decision quality is the selection of the best alternative, and is particularly important when there are many alternatives. Kualitas keputusan pemilihan alternatif terbaik, dan adalah sangat penting apabila ada banyak alternatif. It is also important when there are serious implications for selecting (or failing to select) the best alternative. Hal ini juga penting ketika ada implikasi serius untuk memilih (atau gagal untuk memilih) alternatif yang terbaik.
Decision acceptance is the degree to which a follower accepts a decision made by a leader. Keputusan penerimaan adalah sejauh mana seorang pengikut menerima keputusan yang dibuat oleh seorang pemimpin. Leaders focus more on decision acceptance when decision quality is more important. Pemimpin lebih berfokus pada keputusan penerimaan ketika kualitas keputusan lebih penting.
Vroom and Yetton defined five different decision procedures. Vroom dan Yetton ditetapkan lima prosedur keputusan yang berbeda. Two are autocratic (A1 and A2), two are consultative (C1 and C2) and one is Group based (G2). Dua adalah otokratis (A1 dan A2), sedangkan dua konsultatif (C1 dan C2) dan satu adalah Group yang berbasis (G2).
A1: Leader takes known information and then decides alone. A1: Pemimpin mengambil informasi dikenal dan kemudian memutuskan sendirian.
A2: Leader gets information from followers, and then decides alone. A2: Pemimpin memperoleh informasi dari pengikutnya, dan kemudian memutuskan sendirian.
C1: Leader shares problem with followers individually, listens to ideas and then decides alone. C1: Pemimpin masalah dengan pengikut saham secara individual, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian.
C2: Leader shares problems with followers as a group, listens to ideas and then decides alone. C2: Pemimpin masalah saham dengan pengikutnya sebagai kelompok, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian.
G2: Leader shares problems with followers as a group and then seeks and accepts consensus agreement. G2: Pemimpin masalah saham dengan pengikut sebagai kelompok dan kemudian mencari dan menerima persetujuan konsensus.
Situational factors that influence the method are relatively logical: Situasional faktor-faktor yang mempengaruhi metode relatif logis:
• When decision quality is important and followers possess useful information, then A1 and A2 are not the best method. Ketika kualitas keputusan penting dan pengikut memiliki informasi yang berguna, kemudian A1 dan A2 bukanlah metode terbaik.
• When the leader sees decision quality as important but followers do not, then G2 is inappropriate. Ketika pemimpin melihat kualitas keputusan penting tapi pengikut tidak, maka G2 adalah tidak pantas.
• When decision quality is important, when the problem is unstructured and the leader lacks information / skill to make the decision alone, then G2 is best. Ketika kualitas keputusan penting, setelah masalah ini tidak terstruktur dan pemimpin tidak memiliki informasi / keterampilan untuk membuat keputusan sendiri, maka G2 adalah yang terbaik.
• When decision acceptance is important and followers are unlikely to accept an autocratic decision, then A1 and A2 are inappropriate. Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan pengikut tidak mungkin untuk menerima keputusan otokratis, kemudian A1 dan A2 tidak sesuai.
• when decision acceptance is important but followers are likely to disagree with one another, then A1, A2 and C1 are not appropriate, because they do not give opportunity for differences to be resolved. saat keputusan penerimaan adalah penting namun pengikut cenderung tidak setuju dengan satu sama lain, kemudian A1, A2 dan C1 yang tidak sesuai, karena mereka tidak memberikan peluang bagi perbedaan untuk diselesaikan.
• When decision quality is not important but decision acceptance is critical, then G2 is the best method. Ketika kualitas keputusan tidak penting, tetapi keputusan penerimaan adalah penting, maka G2 adalah metode terbaik.
• When decision quality is important, all agree with this, and the decision is not likely to result from an autocratic decision then G2 is best. Ketika kualitas keputusan penting, semua setuju dengan ini, dan keputusan ini tidak mungkin hasil dari keputusan yang otokratis kemudian G2 adalah yang terbaik.
Discussion Diskusi
Vroom and Yetton (1973) took the earlier generalized situational theories that noted how situational factors cause almost unpredictable leader behavior and reduced this to a more limited set of behaviors. Vroom dan Yetton (1973) mengambil teori-teori situasional umum sebelumnya yang mencatat bagaimana faktor-faktor situasional menyebabkan hampir tak terduga perilaku pemimpin dan mengurangi ini untuk yang lebih terbatas perilaku.
The 'normative' aspect of the model is that it was defined more by rational logic than by long observation. The 'normatif' aspek dari model ini adalah bahwa hal itu didefinisikan lebih oleh logika rasional daripada pengamatan panjang.
The model is most likely to work when there is clear and accessible opinions about the decision quality importance and decision acceptance factors. Model yang paling mungkin untuk bekerja ketika ada yang jelas dan dapat diakses pendapat tentang kualitas keputusan keputusan penting dan faktor-faktor penerimaan. However these are not always known with any significant confidence. Namun ini tidak selalu dikenal dengan kepercayaan diri yang signifikan.
Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin, sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya.
Mitos-mitos Pemimpin
Mitos pemimpin adalah pandangan-pandangan atau keyakinan-keyakinan masyarakat yang dilekatkan kepada gambaran seorang pemimpin. Mitos ini disadari atau tidak mempengaruhi pengembangan pemimpin dalam organisasi.
Ada 3 (tiga) mitos yang berkembang di masyarakat, yaitu mitos the Birthright, the For All – Seasons , dan the Intensity. Mitos the Birthright berpandangan bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dihasilkan (dididik). Mitos ini berbahaya bagi perkembangan regenerasi pemimpin karena yang dipandang pantas menjadi pemimpin adalah orang yang memang dari sananya dilahirkan sebagai pemimpin, sehingga yang bukan dilahirkan sebagai pemimpin tidak memiliki kesempatan menjadi pemimpin
Mitos the For All – Seasons berpandangan bahwa sekali orang itu menjadi pemimpin selamanya dia akan menjadi pemimpin yang berhasil. Pada kenyataannya keberhasilan seorang pemimpin pada satu situasi dan kondisi tertentu belum tentu sama dengan situasi dan kondisi lainnya. Mitos the Intensity berpandangan bahwa seorang pemimpin harus bisa bersikap tegas dan galak karena pekerja itu pada dasarnya baru akan bekerja jika didorong dengan cara yang keras. Pada kenyataannya kekerasan mempengaruhi peningkatan produktivitas kerja hanya pada awal-awalnya saja, produktivitas seterusnya tidak bisa dijamin. Kekerasan pada kenyataannya justru dapat menumbuhkan keterpaksaan yang akan dapat menurunkan produktivitas kerja.
Atribut-atribut Pemimpin
Secara umum atribut personal atau karakter yang harus ada atau melekat pada diri seorang pemimpin adalah:
1. mumpuni, artinya memiliki kapasitas dan kapabilitas yang lebih balk daripada orang-orang yang dipimpinnya,
2. juara, artinya memiliki prestasi balk akademik maupun non akademik yang lebih balk dibanding orang-orang yang dipimpinnya,
3. tangungjawab, artinya memiliki kemampuan dan kemauan bertanggungjawab yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang dipimpinnya,
4. aktif, artinya memiliki kemampuan dan kemauan berpartisipasi sosial dan melakukan sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding oramg-orang yang dipimpinnya, dan
5. walaupun tidak harus, sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang lebih tinggi disbanding orang-orang yang dipimpinnya.
Meskipun demikian, variasi atribut-atribut personal tersebut bisa berbeda-beda antara situasi organisasi satu dengan organisasi lainnya. Organisasi dengan situasi dan karakter tertentu menuntut pemimpin yang memiliki variasi atribut tertentu pula.
TEORI KEPEMIMPINAN KLASIK DAN TEORI KONTINGENSI
Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory)
Studi-studi mengenai sifat-sifat/ciri-ciri mula-mula mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik-karakteristik fisik, ciri kepribadian, dan kemampuan orang yang dipercaya sebagai pemimpin alami. Ratusan studi tentang sifat/ciri telah dilakukan, namun sifat-sifat/ciri-ciri tersebut tidak memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan keberhasilan kepemimpinan seseorang. Penelitian mengenai sifat/ciri tidak memperhatikan pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berinteraksi sebagai suatu integrator dari kepribadian dan perilaku atau bagaimana situasi menentukan relevansi dari berbagai sifat/ciri dan kemampuan bagi keberhasilan seorang pemimpin.
Berbagai pendapat tentang sifat-sifat/ciri-ciri ideal bagi seorang pemimpin telah dibahas dalam kegiatan belajar ini termasuk tinjauan terhadap beberapa sifat/ciri yang ideal tersebut.
Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory)
Selama tiga dekade, dimulai pada permulaan tahun 1950-an, penelitian mengenai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada hubungan. Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. Jika kita cermati, satu-satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas.
Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin pada dasarnya mengarah pada dua kategori yaitu consideration dan initiating structure. Hasil penelitian dari Michigan University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin memiliki kecenderungan berorientasi kepada bawahan dan berorientasi pada produksi/hasil. Sementara itu, model leadership continuum dan Likert’s Management Sistem menunjukkan bagaimana perilaku pemimpin terhadap bawahan dalam pembuatan keputusan. Pada sisi lain, managerial grid, yang sebenarnya menggambarkan secara grafik kriteria yang digunakan oleh Ohio State University dan orientasi yang digunakan oleh Michigan University. Menurut teori ini, perilaku pemimpin pada dasarnya terdiri dari perilaku yang pusat perhatiannya kepada manusia dan perilaku yang pusat perhatiannya pada produksi.
Teori Kontingensi (Contigensy Theory)
Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengikut dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin dari berbagai upaya. Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil, maka kemungkinan akan melakukan usaha tersebut. Aspek-aspek situasi seperti sifat tugas, lingkungan kerja dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan dari jenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut.
LPC Contingency Model dari Fiedler berhubungan dengan pengaruh yang melunakkan dari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri pemimpin (LPC) dan kinerja pengikut. Menurut model ini, para pemimpin yang berskor LPC tinggi adalah lebih efektif untuk situasi-situasi yang secara moderat menguntungkan, sedangkan para pemimpin dengan skor LPC rendah akan lebih menguntungkan baik pada situasi yang menguntungkan maupun tidak menguntungkan. Leader Member Exchange Theory menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dalam situasi yang berbeda dengan berbagai pengikut. Hersey and Blanchard Situasional Theory lebih memusatkan perhatiannya pada para pengikut. Teori ini menekankan pada perilaku pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya dan hubungan pemimpin pengikut.
Leader Participation Model menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan variabel situasi. Model ini menganalisis berbagai jenis situasi yang mungkin dihadapi seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Penekanannya pada perilaku kepemimpinan seseorang yang bersifat fleksibel sesuai dengan keadaan yang dihadapinya
TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER
Teori Atribut Kepemimpinan
Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-individu lain yang menjadi bawahannya.
Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu:
1. Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference), yakni perilaku orang lain merupakan sumber informasi yang kaya.
2. Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious Attentional Resources) bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi (pengamatan).
3. Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly & Micella, 1980 yaitu teori yang berfokus pada akal sehat.
The Path-Goal Theory of Leadership yang dikembangkan untuk menggambarkan cara para pemimpin yang mendorong dan mendukung para pengikut mereka dalam mencapai tujuan mereka telah ditetapkan dengan membuat jalan yang mereka harus jelas dan mudah.
In particular, leaders: Secara khusus, para pemimpin:
• Clarify the path so subordinates know which way to go. Memperjelas jalan jadi bawahan tahu jalan mana yang harus pergi.
• Remove roadblocks that are stopping them going there. Hapus hambatan yang menghentikan mereka pergi ke sana.
• Increasing the rewards along the route. Meningkatkan penghargaan di sepanjang rute.
Leaders can take a strong or limited approach in these. Pemimpin dapat mengambil pendekatan yang kuat atau terbatas pada ini. In clarifying the path, they may be directive or give vague hints. Dalam menjelaskan jalan, mereka mungkin direktif atau memberikan petunjuk samar. In removing roadblocks, they may scour the path or help the follower move the bigger blocks. Dalam memindahkan penghalang jalan, mereka dapat menjelajahi jalur atau membantu memindahkan pengikut blok yang lebih besar. In increasing rewards, they may give occasional encouragement or pave the way with gold. Dalam meningkatkan penghargaan, mereka dapat memberikan dorongan atau kadang-kadang membuka jalan dengan emas.
This variation in approach will depend on the situation, including the follower's capability and motivation, as well as the difficulty of the job and other contextual factors. Variasi dalam pendekatan ini akan tergantung pada situasi, termasuk pengikut kemampuan dan motivasi, serta kesulitan dari pekerjaan dan faktor-faktor kontekstual lainnya.
House and Mitchell (1974) describe four styles of leadership: Rumah dan Mitchell (1974) menggambarkan empat gaya kepemimpinan:
Supportive leadership Mendukung kepemimpinan
Considering the needs of the follower, showing concern for their welfare and creating a friendly working environment. Mengingat kebutuhan pengikut, menunjukkan kepedulian terhadap kesejahteraan mereka dan menciptakan lingkungan kerja yang bersahabat. This includes increasing the follower's self-esteem and making the job more interesting. Ini termasuk pengikut meningkatkan harga diri dan membuat pekerjaan lebih menarik. This approach is best when the work is stressful, boring or hazardous. Pendekatan ini adalah yang terbaik ketika pekerjaan stres, membosankan atau berbahaya.
Directive leadership Kepemimpinan direktif
Telling followers what needs to be done and giving appropriate guidance along the way. Mengatakan pengikut apa yang perlu dilakukan dan memberi bimbingan yang tepat di sepanjang jalan. This includes giving them schedules of specific work to be done at specific times. Hal ini termasuk memberi mereka jadwal kerja spesifik yang harus dilakukan pada waktu tertentu. Rewards may also be increased as needed and role ambiguity decreased (by telling them what they should be doing). Hadiah mungkin juga akan meningkat sesuai dengan kebutuhan dan ambiguitas peran menurun (dengan mengatakan kepada mereka apa yang mereka harus lakukan).
This may be used when the task is unstructured and complex and the follower is inexperienced. Ini dapat digunakan jika tugas yang tidak terstruktur dan kompleks dan pengikut tidak berpengalaman. This increases the follower's sense of security and control and hence is appropriate to the situation. Hal ini akan meningkatkan rasa pengikut keamanan dan kontrol dan karenanya sesuai dengan situasi.
Participative leadership Kepemimpinan partisipatif
Consulting with followers and taking their ideas into account when making decisions and taking particular actions. Konsultasi dengan pengikut dan mengambil ide-ide mereka ke account user ketika membuat keputusan dan mengambil tindakan tertentu. This approach is best when the followers are expert and their advice is both needed and they expect to be able to give it. Pendekatan ini yang terbaik adalah ketika para pengikut ahli dan saran mereka adalah baik diperlukan dan mereka berharap untuk dapat memberikannya.
Achievement-oriented leadership Kepemimpinan berorientasi prestasi
Setting challenging goals, both in work and in self-improvement (and often together). Menetapkan tujuan yang menantang, baik dalam pekerjaan dan dalam perbaikan diri (dan sering bersama-sama). High standards are demonstrated and expected. Standar yang tinggi ditunjukkan dan diharapkan. The leader shows faith in the capabilities of the follower to succeed. Pemimpin menunjukkan kepercayaan pada pengikut kemampuan untuk berhasil. This approach is best when the task is complex. Pendekatan ini adalah yang terbaik ketika tugas kompleks.
Asumsi
Decision acceptance increases commitment and effectiveness of action. Penerimaan keputusan meningkatkan efektivitas komitmen dan tindakan.
Participation increases decision acceptance. Partisipasi keputusan meningkatkan penerimaan.
Description Deskripsi
Decision quality is the selection of the best alternative, and is particularly important when there are many alternatives. Kualitas keputusan pemilihan alternatif terbaik, dan adalah sangat penting apabila ada banyak alternatif. It is also important when there are serious implications for selecting (or failing to select) the best alternative. Hal ini juga penting ketika ada implikasi serius untuk memilih (atau gagal untuk memilih) alternatif yang terbaik.
Decision acceptance is the degree to which a follower accepts a decision made by a leader. Keputusan penerimaan adalah sejauh mana seorang pengikut menerima keputusan yang dibuat oleh seorang pemimpin. Leaders focus more on decision acceptance when decision quality is more important. Pemimpin lebih berfokus pada keputusan penerimaan ketika kualitas keputusan lebih penting.
Vroom and Yetton defined five different decision procedures. Vroom dan Yetton ditetapkan lima prosedur keputusan yang berbeda. Two are autocratic (A1 and A2), two are consultative (C1 and C2) and one is Group based (G2). Dua adalah otokratis (A1 dan A2), sedangkan dua konsultatif (C1 dan C2) dan satu adalah Group yang berbasis (G2).
A1: Leader takes known information and then decides alone. A1: Pemimpin mengambil informasi dikenal dan kemudian memutuskan sendirian.
A2: Leader gets information from followers, and then decides alone. A2: Pemimpin memperoleh informasi dari pengikutnya, dan kemudian memutuskan sendirian.
C1: Leader shares problem with followers individually, listens to ideas and then decides alone. C1: Pemimpin masalah dengan pengikut saham secara individual, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian.
C2: Leader shares problems with followers as a group, listens to ideas and then decides alone. C2: Pemimpin masalah saham dengan pengikutnya sebagai kelompok, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian.
G2: Leader shares problems with followers as a group and then seeks and accepts consensus agreement. G2: Pemimpin masalah saham dengan pengikut sebagai kelompok dan kemudian mencari dan menerima persetujuan konsensus.
Situational factors that influence the method are relatively logical: Situasional faktor-faktor yang mempengaruhi metode relatif logis:
• When decision quality is important and followers possess useful information, then A1 and A2 are not the best method. Ketika kualitas keputusan penting dan pengikut memiliki informasi yang berguna, kemudian A1 dan A2 bukanlah metode terbaik.
• When the leader sees decision quality as important but followers do not, then G2 is inappropriate. Ketika pemimpin melihat kualitas keputusan penting tapi pengikut tidak, maka G2 adalah tidak pantas.
• When decision quality is important, when the problem is unstructured and the leader lacks information / skill to make the decision alone, then G2 is best. Ketika kualitas keputusan penting, setelah masalah ini tidak terstruktur dan pemimpin tidak memiliki informasi / keterampilan untuk membuat keputusan sendiri, maka G2 adalah yang terbaik.
• When decision acceptance is important and followers are unlikely to accept an autocratic decision, then A1 and A2 are inappropriate. Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan pengikut tidak mungkin untuk menerima keputusan otokratis, kemudian A1 dan A2 tidak sesuai.
• when decision acceptance is important but followers are likely to disagree with one another, then A1, A2 and C1 are not appropriate, because they do not give opportunity for differences to be resolved. saat keputusan penerimaan adalah penting namun pengikut cenderung tidak setuju dengan satu sama lain, kemudian A1, A2 dan C1 yang tidak sesuai, karena mereka tidak memberikan peluang bagi perbedaan untuk diselesaikan.
• When decision quality is not important but decision acceptance is critical, then G2 is the best method. Ketika kualitas keputusan tidak penting, tetapi keputusan penerimaan adalah penting, maka G2 adalah metode terbaik.
• When decision quality is important, all agree with this, and the decision is not likely to result from an autocratic decision then G2 is best. Ketika kualitas keputusan penting, semua setuju dengan ini, dan keputusan ini tidak mungkin hasil dari keputusan yang otokratis kemudian G2 adalah yang terbaik.
Discussion Diskusi
Vroom and Yetton (1973) took the earlier generalized situational theories that noted how situational factors cause almost unpredictable leader behavior and reduced this to a more limited set of behaviors. Vroom dan Yetton (1973) mengambil teori-teori situasional umum sebelumnya yang mencatat bagaimana faktor-faktor situasional menyebabkan hampir tak terduga perilaku pemimpin dan mengurangi ini untuk yang lebih terbatas perilaku.
The 'normative' aspect of the model is that it was defined more by rational logic than by long observation. The 'normatif' aspek dari model ini adalah bahwa hal itu didefinisikan lebih oleh logika rasional daripada pengamatan panjang.
The model is most likely to work when there is clear and accessible opinions about the decision quality importance and decision acceptance factors. Model yang paling mungkin untuk bekerja ketika ada yang jelas dan dapat diakses pendapat tentang kualitas keputusan keputusan penting dan faktor-faktor penerimaan. However these are not always known with any significant confidence. Namun ini tidak selalu dikenal dengan kepercayaan diri yang signifikan.
5. Teori Kepemimpinan Path And Goal
Sekarang ini salah satu pendekatan yang paling
diyakini adalah teori path-goal,teori path-goal adalah
suatu model kontijensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang
menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating
structure dan consideration serta teori pengharapan
motivasi.
Dasar dari teori ini adalah bahwa merupakan
tugas pemimpin untuk membantu anggotanya dalam mencapai tujuan mereka dan untuk
memberi arah dan dukungan atau keduanya yang dibutuhkan untuk menjamin tujuan
mereka sesuai dengan tujuan kelompok atau organisasi secara keseluruhan. Istilah path-goal ini
datang dari keyakinan bahwa pemimpin yang efektif memperjelas jalur untuk
membantu anggotanya dari awal sampai ke pencapaian tujuan mereka, dan
menciptakan penelusuran disepanjang jalur yang lebih mudah dengan mengurangi
hambatan dan pitfalls (Robbins, 2002).
Menurut teori path-goal, suatu
perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh
mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku
pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh
kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran,
arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins,
2002). Untuk pengujian pernyataan ini, Robert House mengenali empat perilaku
pemimpin. Pemimpin yang berkarakter directive-leader, supportive
leader, participative leader dan achievement-oriented leader. Berlawanan
dengan pandangan Fiedler tentang perilaku pemimpin, House berasumsi bahwa
pemimpin itu bersifat fleksibel. Teori path-goal mengimplikasikan
bahwa pemimpin yang sama mampu menjalankan beberapa atau keseluruhan perilaku
yang bergantung pada situasi (Robins, 2002).
Model kepemimpinan path-goal berusaha
meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini,
pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif,
kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut
sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan
mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri,
dan jalan untuk menggapai tujuan.
Model path-goal menjelaskan
bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan melaksanakan tugas dengan
menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai
hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy Theory)
menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan
antara usaha dan prestasi (path-goal)dengan valensi dari hasil (goal
attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika
melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan
dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga
mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan
mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi.
Secara mendasar, model ini menjelaskan apa
yang harus dilakukan oleh seorang pimpinan untuk mempengaruhi persepsi bawahan
tentang pekerjaan dan tujuan pribadi mereka dan juga menjelaskan apa yang harus
dilakukan oleh seorang pemimpin untuk memotivasi dan memberikan kepuasan kepada
bawahannya. Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan
terdiri dari dua fungsi dasar:
1.
Fungsi Pertama; adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya,
seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana
cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.
2.
Fungsi Kedua; adalah meningkatkan jumlah hasil (reward)bawahannya
dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.
Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut,
pemimpin dapat mengambil berbagai gaya kepemimpinan. Empat perbedaan gaya
kepemimpinan dijelaskan dalam model path-goal sebagai berikut
(Koontz et al dalam Kajanto, 2003)
1.
Kepemimpinan pengarah (directive leadership)
Pemimpinan memberitahukan kepada bawahan apa
yang diharapkan dari mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan
dan standar kerja, serta memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang
cara-cara menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan,
organisasi, koordinasi dan pengawasan.
1.
Kepemimpinan pendukung (supportive leadership)
Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan
kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia juga memperlakukan semua bawahan sama dan
menunjukkan tentang keberadaan mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan pribadi,
sebagai usaha untuk mengembangkan hubungan interpersonal yang
menyenangkan di antara anggota kelompok. Kepemimpinan pendukung (supportive) memberikan
pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka sedang mengalami
frustasi dan kekecewaan.
1.
Kepemimpinan partisipatif (participative leadership)
Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan
bawahan dan menggunakan saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu
keputusan. Kepemimpinan partisipatif dapat meningkatkan motivasi kerja bawahan.
1.
Kepemimpinan berorientasi prestasi (achievement-oriented leadership)
Gaya kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan
tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal
mungkin serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam proses
pencapaian tujuan tersebut.
Dengan menggunakan salah satu dari empat gaya
di atas, dan dengan memperhitungkan faktor-faktor seperti yang diuraikan
tersebut, seorang pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi para
karyawan atau bawahannya dan mampu memberikan motivasi kepada mereka, dengan
cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan,
kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif.
Terdapat dua faktor situasional yang
diidentifikasikan kedalam model teori path-goal, yaitu: personal
characteristic of subordinate and environmental pressures and demmand (Gibson,
2003).
1.
Karakteristik Bawahan
Pada faktor situasional ini, teori path-goal memberikan
penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh bawahan jika para
bawahan melihat perilaku tersebut akan merupakan sumber yang segera bisa
memberikan kepuasan atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa
depan. Karakteristik bawahan mencakup tiga hal, yakni:
1) Letak Kendali (Locus
of Control)
Hal ini berkaitan dengan keyakinan individu
sehubungan dengan penentuan hasil. Individu yang mempunyai letak kendali
internal meyakini bahwa hasil (reward)yang mereka peroleh
didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. Sedangkan mereka yang
cenderung letak kendali eksternal meyakini bahwa hasil yang mereka peroleh
dikendalikan oleh kekuatan di luar kontrol pribadi mereka. Orang yang internal
cenderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yangparticipative, sedangkan
eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive.
2) Kesediaan
untuk Menerima Pengaruh (Authoritarianism)
Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari
orang lain. Bawahan yang tingkatauthoritarianism yang tinggi
cenderung merespon gaya kepemimpinan yangdirective, sedangkan bawahan
yang tingkat authoritarianism rendah cenderung memilih gaya
kepemimpinan partisipatif.
3) Kemampuan (Abilities)
Kemampuan dan pengalaman bawahan akan
mempengaruhi apakah mereka dapat bekerja lebih berhasil dengan pemimpin yang
berorientasi prestasi(achievement-oriented) yang telah menentukan
tantangan sasaran yang harus dicapai dan mengharapkan prestasi yang tinggi,
atau pemimpin yang supportiveyang lebih suka memberi dorongan dan
mengarahkan mereka. Bawahan yang mempunyai kemampuan yang tinggi cenderung
memilih gaya kepemimpinanachievement oriented, sedangkan bawahan yang
mempunyai kemampuan rendah cenderung memilih pemimpin yang supportive.
1.
Karakteristik Lingkungan
pada faktor situasional ini path-goal menyatakan
bahwa perilaku pemimpin akan menjadi faktor motivasi terhadap para bawahan,
jika:
1) Perilaku
tersebut akan memuaskan kebutuhan bawahan sehingga akan memungkinkan
tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.
2) Perilaku
tersebut merupakan komplimen dari lingkungan para bawahan yang dapat berupa
pemberian latihan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan untuk
mengidentifikasikan pelaksanaan kerja.
Karakteristik lingkungan terdiri dari tiga
hal, yaitu:
1) Struktur
Tugas
Struktur kerja yang tinggi akan mengurangi
kebutuhan kepemimpinan yang direktif.
2) Wewenang Formal
Kepemimpinan yang direktif akan lebih berhasil
dibandingkan dengan participative bagi organisasi dengan strktur wewenang
formal yang tinggi
3) Kelompok
Kerja
Kelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang
tinggi kurang membutuhkan kepemimpinan supportive.
B. Penetapan dan perencanaan
1. Pengertian Plaining manajemen
Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain—pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.
Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain—pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.
Rencana dapat berupa rencana informal atau
rencana formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan
merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal
adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka
waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi,
artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana
formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang
apa yang harus dilakukan.
Tujuan
Tujuan
Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan
empat tujuan perencanaan. Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan
baik untuk manajer maupun karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan
dapat mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja
sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa
rencana, departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara
serampangan,
sehingga kerja organisasi kurang efesien.
Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.
Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.
Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan.
Selain keempat hal tersebut, sebagian besar studi[1] menunjukan adanya hubungan antara perencanaan dengan kinerja perusahaan.
Elemen perencanaan
Perencanaan terdiri dari dua elemen penting, yaitu sasaran (goals) dan rencana itu sendiri (plan).
Sasaran
Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.
Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.
Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan.
Selain keempat hal tersebut, sebagian besar studi[1] menunjukan adanya hubungan antara perencanaan dengan kinerja perusahaan.
Elemen perencanaan
Perencanaan terdiri dari dua elemen penting, yaitu sasaran (goals) dan rencana itu sendiri (plan).
Sasaran
Sasaran adalah hal yang ingin dicapai oleh
individu, grup, atau seluruh organisasi.[2] Sasaran sering pula disebut tujuan.
Sasaran memandu manajemen membuat keputusan dan membuat kriteria untuk mengukur
suatu pekerjaan.
Sasaran dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu sasaran yang dinyatakan (stated goals) dan sasaran riil. Stated goals adalah sasaran yang dinyatakan organisasi kepada masyarakat luas. Sasaran seperti ini dapat dilihat di piagam perusahaan, laporan tahunan, pengumuman humas, atau pernyataan publik yang dibuat oleh manajemen. Seringkali stated goals ini bertentangan dengan kenyataan yang ada dan dibuat hanya untuk memenuhi tuntutan stakeholder perusahaan. Sedangkan sasaran riil adalah sasaran yang benar-benar dinginkan oleh perusahaan. Sasaran riil hanya dapat diketahui dari tindakan-tindakan organisasi beserta anggotanya.
Ada dua pendekatan utama yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai sasarannya. Pendekatan pertama disebut pendekatan tradisional. Pada pendekatan ini, manajer puncak memberikan sasaran-sasaran umum, yang kemudian diturunkan oleh bawahannya menjadi sub-tujuan (subgoals) yang lebih terperinci. Bawahannya itu kemudian menurunkannya lagi kepada anak buahnya, dan terus hingga mencapai tingkat paling bawah. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa manajer puncak adalah orang yang tahu segalanya karena mereka telah melihat gambaran besar perusahaan. Kesulitan utama terjadi pada proses penerjemahan sasaran atasan oleh bawahan. Seringkali, atasan memberikan sasaran yang cakupannya terlalu luas seperti "tingkatkan kinerja," "naikkan profit," atau "kembangkan perusahaan," sehingga bawahan kesulitan menerjemahkan sasaran ini dan akhirnya salah mengintepretasi maksud sasaran itu (lihat gambar).
Pendekatan kedua disebut dengan management by objective atau MBO. Pada pendekatan ini, sasaran dan tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer puncak saja, tetapi juga oleh karyawan. Manajer dan karyawan bersama-sama membuat sasaran-sasaran yang ingin mereka capai. Dengan begini, karyawan akan merasa dihargai sehingga produktivitas mereka akan meningkat. Namun ada beberapa kelemahan dalam pendekatan MBO. Pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan dalam pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga kurang cocok bila diterapkan pada lingkungan bisnis yang sangat dinamis. Kedua, adanya kecenderungan karyawan untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa mempedulikan rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang. Ada juga yang bilang MBO hanyalan sekedar formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah manajemen puncak sendiri.
[sunting] Rencana Rencana atau plan adalah dokumen yang digunakan sebagai skema untuk mencapai tujuan. Rencana biasanya mencakup alokasi sumber daya, jadwa, dan tindakan-tindakan penting lainnya. Rencana dibagi berdasarkan cakupan, jangka waktu, kekhususan, dan frekuensi penggunaannya. Berdasarkan cakupannya, rencana dapat dibagi menjadi rencana strategis dan rencana operasional. Rencana strategis adalah rencana umum yang berlaku di seluruh lapisan organisasi sedangkan rencana operasional adalah rencana yang mengatur kegiatan sehari-hari anggota organisasi.
Sasaran dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu sasaran yang dinyatakan (stated goals) dan sasaran riil. Stated goals adalah sasaran yang dinyatakan organisasi kepada masyarakat luas. Sasaran seperti ini dapat dilihat di piagam perusahaan, laporan tahunan, pengumuman humas, atau pernyataan publik yang dibuat oleh manajemen. Seringkali stated goals ini bertentangan dengan kenyataan yang ada dan dibuat hanya untuk memenuhi tuntutan stakeholder perusahaan. Sedangkan sasaran riil adalah sasaran yang benar-benar dinginkan oleh perusahaan. Sasaran riil hanya dapat diketahui dari tindakan-tindakan organisasi beserta anggotanya.
Ada dua pendekatan utama yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai sasarannya. Pendekatan pertama disebut pendekatan tradisional. Pada pendekatan ini, manajer puncak memberikan sasaran-sasaran umum, yang kemudian diturunkan oleh bawahannya menjadi sub-tujuan (subgoals) yang lebih terperinci. Bawahannya itu kemudian menurunkannya lagi kepada anak buahnya, dan terus hingga mencapai tingkat paling bawah. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa manajer puncak adalah orang yang tahu segalanya karena mereka telah melihat gambaran besar perusahaan. Kesulitan utama terjadi pada proses penerjemahan sasaran atasan oleh bawahan. Seringkali, atasan memberikan sasaran yang cakupannya terlalu luas seperti "tingkatkan kinerja," "naikkan profit," atau "kembangkan perusahaan," sehingga bawahan kesulitan menerjemahkan sasaran ini dan akhirnya salah mengintepretasi maksud sasaran itu (lihat gambar).
Pendekatan kedua disebut dengan management by objective atau MBO. Pada pendekatan ini, sasaran dan tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer puncak saja, tetapi juga oleh karyawan. Manajer dan karyawan bersama-sama membuat sasaran-sasaran yang ingin mereka capai. Dengan begini, karyawan akan merasa dihargai sehingga produktivitas mereka akan meningkat. Namun ada beberapa kelemahan dalam pendekatan MBO. Pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan dalam pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga kurang cocok bila diterapkan pada lingkungan bisnis yang sangat dinamis. Kedua, adanya kecenderungan karyawan untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa mempedulikan rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang. Ada juga yang bilang MBO hanyalan sekedar formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah manajemen puncak sendiri.
[sunting] Rencana Rencana atau plan adalah dokumen yang digunakan sebagai skema untuk mencapai tujuan. Rencana biasanya mencakup alokasi sumber daya, jadwa, dan tindakan-tindakan penting lainnya. Rencana dibagi berdasarkan cakupan, jangka waktu, kekhususan, dan frekuensi penggunaannya. Berdasarkan cakupannya, rencana dapat dibagi menjadi rencana strategis dan rencana operasional. Rencana strategis adalah rencana umum yang berlaku di seluruh lapisan organisasi sedangkan rencana operasional adalah rencana yang mengatur kegiatan sehari-hari anggota organisasi.
Berdasarkan jangka waktunya, rencana dapat dibagi menjadi rencana jangka
panjang dan rencana jangka pendek. Rencana jangka panjang umumnya didefinisikan
sebagai rencana dengan jangka waktu tiga tahun, rencana jangka pendek adalah
rencana yang memiliki jangka waktu satu tahun. Sementara rencana yang berada di
antara keduanya dikatakan memiliki intermediate time frame.
Menurut kekhususannya, rencana dibagi menjadi rencana direksional dan rencana spesifik. Rencana direksional adalah rencana yang hanya memberikan guidelines secara umum, tidak mendetail. Misalnya seorang manajer menyuruh karyawannya untuk "meningkatkan profit 15%." Manajer tidak memberi tahu apa yang harus dilakukan untuk mencapai 15% itu. Rencana seperti ini sangat fleksibel, namun tingkat ambiguitasnya tinggi. Sedangkan rencana spesifik adalah rencana yang secara detail menentukan cara-cara yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan. Selain menyuruh karyawan untuk "meningkatkan profit 15%," ia juga memberikan perintah mendetail, misalnya dengan memperluas pasar, mengurangi biaya, dan lain-lain.
Terakhir, rencana dibagi berdasarkan frekuensi penggunannya, yaitu single use atau standing. Single-use plans adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan satu kali saja. Contohnya adalah "membangun 6 buah pabrik di China atau "mencapai penjualan 1.000.000 unit pada tahun 2006." Sedangkan standing plans adalah rencana yang berjalan selama perusahaan tersebut berdiri, yang termasuk di dalamnya adalah prosedur, peraturan, kebijakan, dan lain-lain.
Menurut kekhususannya, rencana dibagi menjadi rencana direksional dan rencana spesifik. Rencana direksional adalah rencana yang hanya memberikan guidelines secara umum, tidak mendetail. Misalnya seorang manajer menyuruh karyawannya untuk "meningkatkan profit 15%." Manajer tidak memberi tahu apa yang harus dilakukan untuk mencapai 15% itu. Rencana seperti ini sangat fleksibel, namun tingkat ambiguitasnya tinggi. Sedangkan rencana spesifik adalah rencana yang secara detail menentukan cara-cara yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan. Selain menyuruh karyawan untuk "meningkatkan profit 15%," ia juga memberikan perintah mendetail, misalnya dengan memperluas pasar, mengurangi biaya, dan lain-lain.
Terakhir, rencana dibagi berdasarkan frekuensi penggunannya, yaitu single use atau standing. Single-use plans adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan satu kali saja. Contohnya adalah "membangun 6 buah pabrik di China atau "mencapai penjualan 1.000.000 unit pada tahun 2006." Sedangkan standing plans adalah rencana yang berjalan selama perusahaan tersebut berdiri, yang termasuk di dalamnya adalah prosedur, peraturan, kebijakan, dan lain-lain.
Perencanaan didefinisikan sebagai suatu proses
menetapkan tujuan dan memutuskan bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Rencana
meliputi sumber-sumber yang dibutuhkan, tugas yang diselesaikan, tindakan yang
diambil dan jadwal yang diikuti. Para manajer mungkin membuat rencana untuk
stabilitas (plan for stability), rencana untuk mampu beradaptasi (plan for
adaptibility) atau para manajer mungkin juga membuat rencana untuk situasi yang
berbeda (plan for contingency)
2. Langkah- langkah menyusun perencanaan
2. PROSES PERENCANAAN
1. Menentukan tujuan perencanaan
2. Menentukan tindakan untuk mencapai tujuan
3. Mengembangkn dasar pemikiran kondisi mendatang
4. Mengidentifikasi cara untuk mencapai tujuan
5. Mengimplementasi rencana tindakan dan mengevaluasi hasilnya
3. TIPE PERENCANAAN YANG DIGUNAKAN PARA MANAJER
Meliputi :
1. Perencanaan Jangka pendek (Short Range Plans)
2. Perencanaan Jangka panjang (Long Range Plans)
3. Perencanaan Strategi
4. Perencanaan Operasional
5. Perencanaan Tetap
6. Perencanaan Sekali Pakai
1.Perencanaan Jangka Panjang & Jangka Pendek
Jangka Pendek : Perencanaan untuk jangka waktu 1 tahun atau kurang
Menengah : 1 s/d 2 tahun
Panjang : Jangka waktu 5 tahun atau lebih
2. Perencanaan strategi dan operasional
A. Perencanaan Strategi : Kebutuhan jangka panjang dan menentukan komprehensif yang telah diarahkan.
Menentukan tujuan untuk organisasi kegiatan apa yang hendak diambil sumber-sumber apa yang diperlukan untuk mencapainya.
Tahap perencanaan strategi:
1. identifikasi tujuan dan sasaran
2. penilaian kinerja berdasar tujuan dan sasaran yang ditetapkan
3. penentuan perencanaan strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran
4. implementasi perencanaan strategi
5. evaluasi hasil dan perbaikan proses perencanaan strategi
Tujuan perencanaan strategi: mendapatkan keuntungan kompetitiff (competitive advantage).
Manajemen Strategi
Manajemen strategi: proses pengarahan usaha perencanaan strategi dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang.
Tahap manajemen strategi:
1. perumusan strategi (strategy formulation)
2. pengimplementasian strategi (strategy implementation)
Strategi yang digunakan organisasi
Tiga tingkatan strategi yang digunakan organisasi:
1. strategi korporasi (corporate strategy)
Tujuan: pengalokasian sumber daya iuntuk perusahaan secara total.
Srtategi ini digunakan pada tingkat korporasi.
2. strategi bisnis (business strategy)
strategi untuk bisnis satu produk lini.
Strategi ini digunakan pada tingkat divisi.
3. strategi fungsional (functional strategy)
mengarah ke bidang fungsional khusus untuk beroperasi.
Strategi ini digunakan pada tingkat fungsional seperti penelitian dan pengembangan, sumber daya, manufaktur, pemasaran, dll.
B. Perencanaan operasional: kebutuhan apa saja yang harus dilakukan untuk mengimplementasikan perencanaan strategi untuk mencapai tujuan strategi tersebut. Lingkup perencanaan ini lebih sempit dibandingkan dengan perencanaan strategi.
Perencanaan operasional yang khas :
1. Perencanaan produksi (Production Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan metode dan teknologi yang dibutuhkan dalam pekerjaan
2. Perencanaan keuangan (Financial Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan dana yang dibutuhkan untuk aktivitas operasional
3. Perencanaan Fasilitas ( Facilites Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan fasilitas & layaout pekerjaan yang dibutuhkan untuk mendukung tugas.
4. Perencanaan pemasaran (Marketing Plans) : Berhubungan dengan keperluan penjualan dan distribusi barang /jasa.
perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Plans): berhubungan dengan rekruitmen, penyeleksian dan penempatan orang-orang dalam berbagai pekerjaan.
3. Perencanaan tetap (standing plans)
Digunakan untuk kegiatan yang terjadi berulang kali (terus menerus)
Tertuang dalam : Kebijaksanaan Organisasional , Prosedur dan Peraturan
Kebijaksanaan
Perencanaan tetap yang mengkomunikasikan pengarahan yang luas untuk membuat berbagai keputusan dan melaksanakan tindakan.
Misalnya : Penyewaan karyawan, Pemberhentian sementara
Prosedur dan aturan
Perencanaan tetap yang menggambarkan tindakan yang diambil pada situasi tertentu sering disebut : Standard Operating Prosedurs (SOPs)
4. Perencanaan sekali pakai (single-use plans)
Digunakan hanya sekali untuk situasi yang unik
Anggaran
Menggunakan sumber-sumber untuk mengerjakan aktivitas proyek atau program
Merupakan alat Manajemen yang ampuh untuk mengalokasikan berbagai macam sumber yang terbatas untuk memenuhi kebutuhan yang beranekaragam.
Jadwal Proyek
Menetapkan rangkaian kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan khusus dan yang menghubung-hubungkan dengan kerangka waktu yang khusus, target kinerja dan Sumber Daya
1. Menentukan tujuan perencanaan
2. Menentukan tindakan untuk mencapai tujuan
3. Mengembangkn dasar pemikiran kondisi mendatang
4. Mengidentifikasi cara untuk mencapai tujuan
5. Mengimplementasi rencana tindakan dan mengevaluasi hasilnya
3. TIPE PERENCANAAN YANG DIGUNAKAN PARA MANAJER
Meliputi :
1. Perencanaan Jangka pendek (Short Range Plans)
2. Perencanaan Jangka panjang (Long Range Plans)
3. Perencanaan Strategi
4. Perencanaan Operasional
5. Perencanaan Tetap
6. Perencanaan Sekali Pakai
1.Perencanaan Jangka Panjang & Jangka Pendek
Jangka Pendek : Perencanaan untuk jangka waktu 1 tahun atau kurang
Menengah : 1 s/d 2 tahun
Panjang : Jangka waktu 5 tahun atau lebih
2. Perencanaan strategi dan operasional
A. Perencanaan Strategi : Kebutuhan jangka panjang dan menentukan komprehensif yang telah diarahkan.
Menentukan tujuan untuk organisasi kegiatan apa yang hendak diambil sumber-sumber apa yang diperlukan untuk mencapainya.
Tahap perencanaan strategi:
1. identifikasi tujuan dan sasaran
2. penilaian kinerja berdasar tujuan dan sasaran yang ditetapkan
3. penentuan perencanaan strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran
4. implementasi perencanaan strategi
5. evaluasi hasil dan perbaikan proses perencanaan strategi
Tujuan perencanaan strategi: mendapatkan keuntungan kompetitiff (competitive advantage).
Manajemen Strategi
Manajemen strategi: proses pengarahan usaha perencanaan strategi dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang.
Tahap manajemen strategi:
1. perumusan strategi (strategy formulation)
2. pengimplementasian strategi (strategy implementation)
Strategi yang digunakan organisasi
Tiga tingkatan strategi yang digunakan organisasi:
1. strategi korporasi (corporate strategy)
Tujuan: pengalokasian sumber daya iuntuk perusahaan secara total.
Srtategi ini digunakan pada tingkat korporasi.
2. strategi bisnis (business strategy)
strategi untuk bisnis satu produk lini.
Strategi ini digunakan pada tingkat divisi.
3. strategi fungsional (functional strategy)
mengarah ke bidang fungsional khusus untuk beroperasi.
Strategi ini digunakan pada tingkat fungsional seperti penelitian dan pengembangan, sumber daya, manufaktur, pemasaran, dll.
B. Perencanaan operasional: kebutuhan apa saja yang harus dilakukan untuk mengimplementasikan perencanaan strategi untuk mencapai tujuan strategi tersebut. Lingkup perencanaan ini lebih sempit dibandingkan dengan perencanaan strategi.
Perencanaan operasional yang khas :
1. Perencanaan produksi (Production Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan metode dan teknologi yang dibutuhkan dalam pekerjaan
2. Perencanaan keuangan (Financial Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan dana yang dibutuhkan untuk aktivitas operasional
3. Perencanaan Fasilitas ( Facilites Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan fasilitas & layaout pekerjaan yang dibutuhkan untuk mendukung tugas.
4. Perencanaan pemasaran (Marketing Plans) : Berhubungan dengan keperluan penjualan dan distribusi barang /jasa.
perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Plans): berhubungan dengan rekruitmen, penyeleksian dan penempatan orang-orang dalam berbagai pekerjaan.
3. Perencanaan tetap (standing plans)
Digunakan untuk kegiatan yang terjadi berulang kali (terus menerus)
Tertuang dalam : Kebijaksanaan Organisasional , Prosedur dan Peraturan
Kebijaksanaan
Perencanaan tetap yang mengkomunikasikan pengarahan yang luas untuk membuat berbagai keputusan dan melaksanakan tindakan.
Misalnya : Penyewaan karyawan, Pemberhentian sementara
Prosedur dan aturan
Perencanaan tetap yang menggambarkan tindakan yang diambil pada situasi tertentu sering disebut : Standard Operating Prosedurs (SOPs)
4. Perencanaan sekali pakai (single-use plans)
Digunakan hanya sekali untuk situasi yang unik
Anggaran
Menggunakan sumber-sumber untuk mengerjakan aktivitas proyek atau program
Merupakan alat Manajemen yang ampuh untuk mengalokasikan berbagai macam sumber yang terbatas untuk memenuhi kebutuhan yang beranekaragam.
Jadwal Proyek
Menetapkan rangkaian kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan khusus dan yang menghubung-hubungkan dengan kerangka waktu yang khusus, target kinerja dan Sumber Daya
Pada
pendekatan ini, sasaran dan tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer
puncak saja, tetapi juga oleh karyawan. Manajer dan karyawan bersama-sama
membuat sasaran-sasaran yang ingin mereka capai. Dengan begini, karyawan akan
merasa dihargai sehingga produktivitas mereka akan meningkat. Namun ada
beberapa kelemahan dalam pendekatan MBO. Pertama, negosiasi dan pembuatan
keputusan dalam pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga kurang cocok
bila diterapkan pada lingkungan bisnis yang sangat dinamis. Kedua, adanya
kecenderungan karyawan untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa mempedulikan
rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang. Ada juga yang bilang MBO
hanyalan sekedar formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran
hanyalah manajemen puncak sendiri.
[sunting] RencanaRencana atau plan adalah dokumen yang digunakan sebagai skema untuk mencapai tujuan. Rencana biasanya mencakup alokasi sumber daya, jadwa, dan tindakan-tindakan penting lainnya. Rencana dibagi berdasarkan cakupan, jangka waktu, kekhususan, dan frekuensi penggunaannya. Berdasarkan cakupannya, rencana dapat dibagi menjadi rencana strategis dan rencana operasional. Rencana strategis adalah rencana umum yang berlaku di seluruh lapisan organisasi sedangkan rencana operasional adalah rencana yang mengatur kegiatan sehari-hari anggota organisasi.
Berdasarkan jangka waktunya, rencana dapat dibagi menjadi rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek. Rencana jangka panjang umumnya didefinisikan sebagai rencana dengan jangka waktu tiga tahun, rencana jangka pendek adalah rencana yang memiliki jangka waktu satu tahun. Sementara rencana yang berada di antara keduanya dikatakan memiliki intermediate time frame.
Menurut kekhususannya, rencana dibagi menjadi rencana direksional dan rencana spesifik. Rencana direksional adalah rencana yang hanya memberikan guidelines secara umum, tidak mendetail. Misalnya seorang manajer menyuruh karyawannya untuk "meningkatkan profit 15%." Manajer tidak memberi tahu apa yang harus dilakukan untuk mencapai 15% itu. Rencana seperti ini sangat fleksibel, namun tingkat ambiguitasnya tinggi. Sedangkan rencana spesifik adalah rencana yang secara detail menentukan cara-cara yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan. Selain menyuruh karyawan untuk "meningkatkan profit 15%," ia juga memberikan perintah mendetail, misalnya dengan memperluas pasar, mengurangi biaya, dan lain-lain.
Terakhir, rencana dibagi berdasarkan frekuensi penggunannya, yaitu single use atau standing. Single-use plans adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan satu kali saja. Contohnya adalah "membangun 6 buah pabrik di China atau "mencapai penjualan 1.000.000 unit pada tahun 2006." Sedangkan standing plans adalah rencana yang berjalan selama perusahaan tersebut berdiri, yang termasuk di dalamnya adalah prosedur, peraturan, kebijakan, dan lain-lain.
Perencanaan didefinisikan sebagai suatu proses
menetapkan tujuan dan memutuskan bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Rencana
meliputi sumber-sumber yang dibutuhkan, tugas yang diselesaikan, tindakan yang
diambil dan jadwal yang diikuti. Para manajer mungkin membuat rencana untuk
stabilitas (plan for stability), rencana untuk mampu beradaptasi (plan for
adaptibility) atau para manajer mungkin juga membuat rencana untuk situasi yang
berbeda (plan for contingency)
4. Manfaat Perencanaan
1. Fokus dan fleksiblitas
FOKUS : Mengetahui apa yang terbaik , mengetahui apa yang dibutuhkan dan bagaimana melayani pelanggan
FLEKSIBILITAS: Beroperasi dan punya pandangan kedepan
Perencanaan membantu Manajer karena:
2.. Perencanaan berorientasi pada hasil- Menciptakan pengertian arah orientasi kinerja
4. Perencanaan Orientasi pada prioritas -Memastikan hal yang paling penting dan mendapatkan perhatian utama
5. Perencanaan orientasi pada keuntungan -Membantu sumber -sumber untuk mendayagunakan kekuatan terbaik
6. Perencanaan orientasi pada perubahan -membantu mengantisipasi masalah dan kesempatan sehingga dapat dicapai kesesuaian yang terbaik
2. Perencanaan mengembangkan koordinasi
Tujuan-tujuan dari masing-masing subsistem ditata sehingga saling mendukung satu sama lain. Tingkatan tujuan yang lebih tinggi berhubungan dengan tingkatan tujuan yang lebih rendah.
3. Perencanaan mengembangkan pengendalian
Pengendalian meliputi Pengukuran dan evaluasi
Perencanaan membantu kemungkinan tersebut dalam menentukan tujuan, keinginan hasil kinerja dan menentukan tindakan khusus.
G. Bentuk-bentuk Perencanaan
1. Recana Global (Global Plan)
Analisa penyusunan recana global terdiri atas:
- Strenght yaitu kekuatan yang dimiliki oleh organisasi yang bersangkutan
- Weaknesses, memperhatikan kelemahan yang dimiliki organisasi yang bersangkutan.
- Opportunity yaitu kesempatan terbuka yang dimiliki oleh organisasi
- Treath yaitu tekanan dan hambatan yang dihadapi organisasi
2. Rencana Stategik (Strategic Plan)
Bagian dari rencana global yang lebih terperinci. Dimana dengan menyusun kerangka kerja yang akan dilakukan untuk mencapai rencana global, dimensi waktunya adalang jangka panjang. Dalam pencapaiannya dilakukan dengan system prioritas. Mana yang akan dicapai terlebih dahulu.
Merupakan proses prencanaan jangka panjang yang tersusun dan digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama. Tiga alas an penggunaan perencanaan strategic ini yaitu :
1. Memberikan kerangka dasar bagi perencanaan lainnya yang akan dilakukan
2. Mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya.
3. Titik permulaan pemahaman dan penilaian kegiatan manajer dan organisasi.
3. Rencana Operasional ( Operational Plan )
Rencana ini meliputi perencanaan terhadap kegiatan-kegiatan operasional dan bersifat jangka pendek.
- Rencana sekali pakai ( single use plan ) yaitu kegiatan yang tidak digunakan lagi setelah tercapainya tujuan dan ini sifatnya lebih terperinci hanya sekali pakai, misalnya rencana pembelian dan pemasangan mesin komputer dalam suatu perusahaan.
- Rencana Tetap ( Standing Plan ) yaitu berupa pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan-penanganan situasi yang dapat diperkirakan terlebih dahulu dan akan terjadi berulang-ulang.
H. Tujuan Organisasi ( Organization Goal )
Dua unsur dari pada tujuan yaitu :
1. Hasil akhir yang ingin dicapai
2. Kegiatan yang dilakukan saat ini untuk mencapai tujuan tersebut
Dalam buku Manullang Davis membagi tujuan menjadi tiga jenis yaitu :
1. Tujuan primer berupa nilai ekonomis yang diberikan baik langsung ataupun tidak langsung kepada masyarakat dalam pembuatan barang dan jasa.
2. Tujuan kolateralnilai umum dalam pengertian luas demi kebaikan masyarakat
3. Tujuan Skunder, berkenaan dengan nilai ekonomis dan efektifitas dalam pencapaian tujuan diatas.
I. Bentuk-bentuk Tujuan
Parrow membagi tujuan menjadi lima bentuk :
1. Sociental Goals, dibagi menjadi bagian-bagian karena organisasi sifatnya luas untuk memenuhi kebutuhan dari masyarakat.
2. Output Goals, menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh konsumen dalam bentuk konsumsi.
3. System Goals, pelaksanaan semua fungsi organisasi dilakukan dengan system yang biasa digunakan dalam organisasi tersebut.
4. Product Goals, berdasarkan pada produk yang dihasilkan oleh organisasi atau perusahaan.
5. Derived Goals, dihubungkan dan didasarkan pada tujuan-tujuan lainnya yang ada dalam organisasi,
J. Fungsi Tujuan
1. Sebagai dasar dan patokan bagi kegiatan-kegiatan yang ada dalam organisasi baik pengarahan, penyaluran usaha-usaha maupun kegiatan dari para anggota organisasi tersebut tanpa kecuali.
2. Sumber legitimasi dengan meningkatkan kemampuan kegiatan-kegiatan yang dilakukan guna mendapatkan sumber daya yang diperlukan dalam proses produksi dan mendapatkan dukungan dari lingkungan yang berada di sekitarnya.
3. Sebagai standar pelaksanaan dengan melaksanakan diri pada tujuan yang akan dicapai yang dibuat secara jelas dan dapat dipahami oleh anggota lainnya.
4. Sumber motivasi untuk mendorong anggota lainnya dalam melaksanakan tugasnya, misal dengan memberikan insentif bagi anggota yang melaksanakan tugasnya dengan baik, menghasilkan produk di atas standar dan lain sebagainya yang akhirnya dapat mendorong anggota lainnya.
5. Sebagai unsur rasional perusahaan, karena tujuan ini merupakan dasar perancangan dari organisasi.
Peter Drucker menetapkan delapan unsur yang harus ada dalam suatu organisasi di dalam menetapkan tujuan, yaitu :
1. Posisi pasar, berapa market share yang dapat dikuasai oleh perusahaan, hal ini dengan melihat berapa besar langganan dan produk yang dapat dikuasai, segmen pasar dan saluran distribusi yang digunakan.
2. Produktivitas, yaitu dengan menghitung antar input yang digunakan dengan output yang dicapai, yang merupakan efisiensi perusahaan.
3. Sumberdaya pisik dan keuangan, dengan memperhatikan teknologi yang digunakan dan sumberdaya yang diperlukan dihubungkan dengan besarnya posisi keuangan yang dimiliki.
4. Profitabilitas, pencapaian tujuan yang dihitung dengan berapa rupiah yang diterima dengan melakukan riset and develop-ment, tersedianya kapital untuk renovasi teknologi dan kompensasi yang diterima.
5. Inovasi, yaitu pembaharuan-pembaharuan yang dilaksanakan dengan mengeluarkan produk baru, teknologi yang lebih canggih misalnya, yang didasarkan pada kebutuhan yang terus bertambah.
6. Prestasi dan pengembangan manajer, dengan memperhatikan pada kualitas manajemen untuk pengembangan para manajer.
7. Prestasi dan sikap karyawan, dengan menetapkan tujuan-tujuan yang menyangkut faktor-faktor karyawan dalam pencapaian efektifitas kerja.
8. Tanggung jawab solusi dan publik, guna menangani gejolak yang terjadi di perusahaan yang dilakukan oleh para karyawan berupa pemogokan ataupun unjuk rasa, hukum, pemerintah dan kelompok masyarakat lainnya.
1. Recana Global (Global Plan)
Analisa penyusunan recana global terdiri atas:
- Strenght yaitu kekuatan yang dimiliki oleh organisasi yang bersangkutan
- Weaknesses, memperhatikan kelemahan yang dimiliki organisasi yang bersangkutan.
- Opportunity yaitu kesempatan terbuka yang dimiliki oleh organisasi
- Treath yaitu tekanan dan hambatan yang dihadapi organisasi
2. Rencana Stategik (Strategic Plan)
Bagian dari rencana global yang lebih terperinci. Dimana dengan menyusun kerangka kerja yang akan dilakukan untuk mencapai rencana global, dimensi waktunya adalang jangka panjang. Dalam pencapaiannya dilakukan dengan system prioritas. Mana yang akan dicapai terlebih dahulu.
Merupakan proses prencanaan jangka panjang yang tersusun dan digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama. Tiga alas an penggunaan perencanaan strategic ini yaitu :
1. Memberikan kerangka dasar bagi perencanaan lainnya yang akan dilakukan
2. Mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya.
3. Titik permulaan pemahaman dan penilaian kegiatan manajer dan organisasi.
3. Rencana Operasional ( Operational Plan )
Rencana ini meliputi perencanaan terhadap kegiatan-kegiatan operasional dan bersifat jangka pendek.
- Rencana sekali pakai ( single use plan ) yaitu kegiatan yang tidak digunakan lagi setelah tercapainya tujuan dan ini sifatnya lebih terperinci hanya sekali pakai, misalnya rencana pembelian dan pemasangan mesin komputer dalam suatu perusahaan.
- Rencana Tetap ( Standing Plan ) yaitu berupa pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan-penanganan situasi yang dapat diperkirakan terlebih dahulu dan akan terjadi berulang-ulang.
H. Tujuan Organisasi ( Organization Goal )
Dua unsur dari pada tujuan yaitu :
1. Hasil akhir yang ingin dicapai
2. Kegiatan yang dilakukan saat ini untuk mencapai tujuan tersebut
Dalam buku Manullang Davis membagi tujuan menjadi tiga jenis yaitu :
1. Tujuan primer berupa nilai ekonomis yang diberikan baik langsung ataupun tidak langsung kepada masyarakat dalam pembuatan barang dan jasa.
2. Tujuan kolateralnilai umum dalam pengertian luas demi kebaikan masyarakat
3. Tujuan Skunder, berkenaan dengan nilai ekonomis dan efektifitas dalam pencapaian tujuan diatas.
I. Bentuk-bentuk Tujuan
Parrow membagi tujuan menjadi lima bentuk :
1. Sociental Goals, dibagi menjadi bagian-bagian karena organisasi sifatnya luas untuk memenuhi kebutuhan dari masyarakat.
2. Output Goals, menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh konsumen dalam bentuk konsumsi.
3. System Goals, pelaksanaan semua fungsi organisasi dilakukan dengan system yang biasa digunakan dalam organisasi tersebut.
4. Product Goals, berdasarkan pada produk yang dihasilkan oleh organisasi atau perusahaan.
5. Derived Goals, dihubungkan dan didasarkan pada tujuan-tujuan lainnya yang ada dalam organisasi,
J. Fungsi Tujuan
1. Sebagai dasar dan patokan bagi kegiatan-kegiatan yang ada dalam organisasi baik pengarahan, penyaluran usaha-usaha maupun kegiatan dari para anggota organisasi tersebut tanpa kecuali.
2. Sumber legitimasi dengan meningkatkan kemampuan kegiatan-kegiatan yang dilakukan guna mendapatkan sumber daya yang diperlukan dalam proses produksi dan mendapatkan dukungan dari lingkungan yang berada di sekitarnya.
3. Sebagai standar pelaksanaan dengan melaksanakan diri pada tujuan yang akan dicapai yang dibuat secara jelas dan dapat dipahami oleh anggota lainnya.
4. Sumber motivasi untuk mendorong anggota lainnya dalam melaksanakan tugasnya, misal dengan memberikan insentif bagi anggota yang melaksanakan tugasnya dengan baik, menghasilkan produk di atas standar dan lain sebagainya yang akhirnya dapat mendorong anggota lainnya.
5. Sebagai unsur rasional perusahaan, karena tujuan ini merupakan dasar perancangan dari organisasi.
Peter Drucker menetapkan delapan unsur yang harus ada dalam suatu organisasi di dalam menetapkan tujuan, yaitu :
1. Posisi pasar, berapa market share yang dapat dikuasai oleh perusahaan, hal ini dengan melihat berapa besar langganan dan produk yang dapat dikuasai, segmen pasar dan saluran distribusi yang digunakan.
2. Produktivitas, yaitu dengan menghitung antar input yang digunakan dengan output yang dicapai, yang merupakan efisiensi perusahaan.
3. Sumberdaya pisik dan keuangan, dengan memperhatikan teknologi yang digunakan dan sumberdaya yang diperlukan dihubungkan dengan besarnya posisi keuangan yang dimiliki.
4. Profitabilitas, pencapaian tujuan yang dihitung dengan berapa rupiah yang diterima dengan melakukan riset and develop-ment, tersedianya kapital untuk renovasi teknologi dan kompensasi yang diterima.
5. Inovasi, yaitu pembaharuan-pembaharuan yang dilaksanakan dengan mengeluarkan produk baru, teknologi yang lebih canggih misalnya, yang didasarkan pada kebutuhan yang terus bertambah.
6. Prestasi dan pengembangan manajer, dengan memperhatikan pada kualitas manajemen untuk pengembangan para manajer.
7. Prestasi dan sikap karyawan, dengan menetapkan tujuan-tujuan yang menyangkut faktor-faktor karyawan dalam pencapaian efektifitas kerja.
8. Tanggung jawab solusi dan publik, guna menangani gejolak yang terjadi di perusahaan yang dilakukan oleh para karyawan berupa pemogokan ataupun unjuk rasa, hukum, pemerintah dan kelompok masyarakat lainnya.
1. Fokus dan fleksiblitas
FOKUS : Mengetahui apa yang terbaik , mengetahui apa yang dibutuhkan dan bagaimana melayani pelanggan
FLEKSIBILITAS: Beroperasi dan punya pandangan kedepan
Perencanaan membantu Manajer karena:
2.. Perencanaan berorientasi pada hasil- Menciptakan pengertian arah orientasi kinerja
4. Perencanaan Orientasi pada prioritas -Memastikan hal yang paling penting dan mendapatkan perhatian utama
5. Perencanaan orientasi pada keuntungan -Membantu sumber -sumber untuk mendayagunakan kekuatan terbaik
6. Perencanaan orientasi pada perubahan -membantu mengantisipasi masalah dan kesempatan sehingga dapat dicapai kesesuaian yang terbaik
2. Perencanaan mengembangkan koordinasi
Tujuan-tujuan dari masing-masing subsistem ditata sehingga saling mendukung satu sama lain. Tingkatan tujuan yang lebih tinggi berhubungan dengan tingkatan tujuan yang lebih rendah.
3. Perencanaan mengembangkan pengendalian
Pengendalian meliputi Pengukuran dan evaluasi
Perencanaan membantu kemungkinan tersebut dalam menentukan tujuan, keinginan hasil kinerja dan menentukan tindakan khusus.
FOKUS : Mengetahui apa yang terbaik , mengetahui apa yang dibutuhkan dan bagaimana melayani pelanggan
FLEKSIBILITAS: Beroperasi dan punya pandangan kedepan
Perencanaan membantu Manajer karena:
2.. Perencanaan berorientasi pada hasil- Menciptakan pengertian arah orientasi kinerja
4. Perencanaan Orientasi pada prioritas -Memastikan hal yang paling penting dan mendapatkan perhatian utama
5. Perencanaan orientasi pada keuntungan -Membantu sumber -sumber untuk mendayagunakan kekuatan terbaik
6. Perencanaan orientasi pada perubahan -membantu mengantisipasi masalah dan kesempatan sehingga dapat dicapai kesesuaian yang terbaik
2. Perencanaan mengembangkan koordinasi
Tujuan-tujuan dari masing-masing subsistem ditata sehingga saling mendukung satu sama lain. Tingkatan tujuan yang lebih tinggi berhubungan dengan tingkatan tujuan yang lebih rendah.
3. Perencanaan mengembangkan pengendalian
Pengendalian meliputi Pengukuran dan evaluasi
Perencanaan membantu kemungkinan tersebut dalam menentukan tujuan, keinginan hasil kinerja dan menentukan tindakan khusus.
G. Bentuk-bentuk Perencanaan
1. Recana Global (Global Plan)
Analisa penyusunan recana global terdiri atas:
- Strenght yaitu kekuatan yang dimiliki oleh organisasi yang bersangkutan
- Weaknesses, memperhatikan kelemahan yang dimiliki organisasi yang bersangkutan.
- Opportunity yaitu kesempatan terbuka yang dimiliki oleh organisasi
- Treath yaitu tekanan dan hambatan yang dihadapi organisasi
2. Rencana Stategik (Strategic Plan)
Bagian dari rencana global yang lebih terperinci. Dimana dengan menyusun kerangka kerja yang akan dilakukan untuk mencapai rencana global, dimensi waktunya adalang jangka panjang. Dalam pencapaiannya dilakukan dengan system prioritas. Mana yang akan dicapai terlebih dahulu.
Merupakan proses prencanaan jangka panjang yang tersusun dan digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama. Tiga alas an penggunaan perencanaan strategic ini yaitu :
1. Memberikan kerangka dasar bagi perencanaan lainnya yang akan dilakukan
2. Mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya.
3. Titik permulaan pemahaman dan penilaian kegiatan manajer dan organisasi.
3. Rencana Operasional ( Operational Plan )
Rencana ini meliputi perencanaan terhadap kegiatan-kegiatan operasional dan bersifat jangka pendek.
- Rencana sekali pakai ( single use plan ) yaitu kegiatan yang tidak digunakan lagi setelah tercapainya tujuan dan ini sifatnya lebih terperinci hanya sekali pakai, misalnya rencana pembelian dan pemasangan mesin komputer dalam suatu perusahaan.
- Rencana Tetap ( Standing Plan ) yaitu berupa pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan-penanganan situasi yang dapat diperkirakan terlebih dahulu dan akan terjadi berulang-ulang.
H. Tujuan Organisasi ( Organization Goal )
Dua unsur dari pada tujuan yaitu :
1. Hasil akhir yang ingin dicapai
2. Kegiatan yang dilakukan saat ini untuk mencapai tujuan tersebut
Dalam buku Manullang Davis membagi tujuan menjadi tiga jenis yaitu :
1. Tujuan primer berupa nilai ekonomis yang diberikan baik langsung ataupun tidak langsung kepada masyarakat dalam pembuatan barang dan jasa.
2. Tujuan kolateralnilai umum dalam pengertian luas demi kebaikan masyarakat
3. Tujuan Skunder, berkenaan dengan nilai ekonomis dan efektifitas dalam pencapaian tujuan diatas.
I. Bentuk-bentuk Tujuan
Parrow membagi tujuan menjadi lima bentuk :
1. Sociental Goals, dibagi menjadi bagian-bagian karena organisasi sifatnya luas untuk memenuhi kebutuhan dari masyarakat.
2. Output Goals, menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh konsumen dalam bentuk konsumsi.
3. System Goals, pelaksanaan semua fungsi organisasi dilakukan dengan system yang biasa digunakan dalam organisasi tersebut.
4. Product Goals, berdasarkan pada produk yang dihasilkan oleh organisasi atau perusahaan.
5. Derived Goals, dihubungkan dan didasarkan pada tujuan-tujuan lainnya yang ada dalam organisasi,
J. Fungsi Tujuan
1. Sebagai dasar dan patokan bagi kegiatan-kegiatan yang ada dalam organisasi baik pengarahan, penyaluran usaha-usaha maupun kegiatan dari para anggota organisasi tersebut tanpa kecuali.
2. Sumber legitimasi dengan meningkatkan kemampuan kegiatan-kegiatan yang dilakukan guna mendapatkan sumber daya yang diperlukan dalam proses produksi dan mendapatkan dukungan dari lingkungan yang berada di sekitarnya.
3. Sebagai standar pelaksanaan dengan melaksanakan diri pada tujuan yang akan dicapai yang dibuat secara jelas dan dapat dipahami oleh anggota lainnya.
4. Sumber motivasi untuk mendorong anggota lainnya dalam melaksanakan tugasnya, misal dengan memberikan insentif bagi anggota yang melaksanakan tugasnya dengan baik, menghasilkan produk di atas standar dan lain sebagainya yang akhirnya dapat mendorong anggota lainnya.
5. Sebagai unsur rasional perusahaan, karena tujuan ini merupakan dasar perancangan dari organisasi.
Peter Drucker menetapkan delapan unsur yang harus ada dalam suatu organisasi di dalam menetapkan tujuan, yaitu :
1. Posisi pasar, berapa market share yang dapat dikuasai oleh perusahaan, hal ini dengan melihat berapa besar langganan dan produk yang dapat dikuasai, segmen pasar dan saluran distribusi yang digunakan.
2. Produktivitas, yaitu dengan menghitung antar input yang digunakan dengan output yang dicapai, yang merupakan efisiensi perusahaan.
3. Sumberdaya pisik dan keuangan, dengan memperhatikan teknologi yang digunakan dan sumberdaya yang diperlukan dihubungkan dengan besarnya posisi keuangan yang dimiliki.
4. Profitabilitas, pencapaian tujuan yang dihitung dengan berapa rupiah yang diterima dengan melakukan riset and develop-ment, tersedianya kapital untuk renovasi teknologi dan kompensasi yang diterima.
5. Inovasi, yaitu pembaharuan-pembaharuan yang dilaksanakan dengan mengeluarkan produk baru, teknologi yang lebih canggih misalnya, yang didasarkan pada kebutuhan yang terus bertambah.
6. Prestasi dan pengembangan manajer, dengan memperhatikan pada kualitas manajemen untuk pengembangan para manajer.
7. Prestasi dan sikap karyawan, dengan menetapkan tujuan-tujuan yang menyangkut faktor-faktor karyawan dalam pencapaian efektifitas kerja.
8. Tanggung jawab solusi dan publik, guna menangani gejolak yang terjadi di perusahaan yang dilakukan oleh para karyawan berupa pemogokan ataupun unjuk rasa, hukum, pemerintah dan kelompok masyarakat lainnya.
1. Recana Global (Global Plan)
Analisa penyusunan recana global terdiri atas:
- Strenght yaitu kekuatan yang dimiliki oleh organisasi yang bersangkutan
- Weaknesses, memperhatikan kelemahan yang dimiliki organisasi yang bersangkutan.
- Opportunity yaitu kesempatan terbuka yang dimiliki oleh organisasi
- Treath yaitu tekanan dan hambatan yang dihadapi organisasi
2. Rencana Stategik (Strategic Plan)
Bagian dari rencana global yang lebih terperinci. Dimana dengan menyusun kerangka kerja yang akan dilakukan untuk mencapai rencana global, dimensi waktunya adalang jangka panjang. Dalam pencapaiannya dilakukan dengan system prioritas. Mana yang akan dicapai terlebih dahulu.
Merupakan proses prencanaan jangka panjang yang tersusun dan digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama. Tiga alas an penggunaan perencanaan strategic ini yaitu :
1. Memberikan kerangka dasar bagi perencanaan lainnya yang akan dilakukan
2. Mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya.
3. Titik permulaan pemahaman dan penilaian kegiatan manajer dan organisasi.
3. Rencana Operasional ( Operational Plan )
Rencana ini meliputi perencanaan terhadap kegiatan-kegiatan operasional dan bersifat jangka pendek.
- Rencana sekali pakai ( single use plan ) yaitu kegiatan yang tidak digunakan lagi setelah tercapainya tujuan dan ini sifatnya lebih terperinci hanya sekali pakai, misalnya rencana pembelian dan pemasangan mesin komputer dalam suatu perusahaan.
- Rencana Tetap ( Standing Plan ) yaitu berupa pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan-penanganan situasi yang dapat diperkirakan terlebih dahulu dan akan terjadi berulang-ulang.
H. Tujuan Organisasi ( Organization Goal )
Dua unsur dari pada tujuan yaitu :
1. Hasil akhir yang ingin dicapai
2. Kegiatan yang dilakukan saat ini untuk mencapai tujuan tersebut
Dalam buku Manullang Davis membagi tujuan menjadi tiga jenis yaitu :
1. Tujuan primer berupa nilai ekonomis yang diberikan baik langsung ataupun tidak langsung kepada masyarakat dalam pembuatan barang dan jasa.
2. Tujuan kolateralnilai umum dalam pengertian luas demi kebaikan masyarakat
3. Tujuan Skunder, berkenaan dengan nilai ekonomis dan efektifitas dalam pencapaian tujuan diatas.
I. Bentuk-bentuk Tujuan
Parrow membagi tujuan menjadi lima bentuk :
1. Sociental Goals, dibagi menjadi bagian-bagian karena organisasi sifatnya luas untuk memenuhi kebutuhan dari masyarakat.
2. Output Goals, menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh konsumen dalam bentuk konsumsi.
3. System Goals, pelaksanaan semua fungsi organisasi dilakukan dengan system yang biasa digunakan dalam organisasi tersebut.
4. Product Goals, berdasarkan pada produk yang dihasilkan oleh organisasi atau perusahaan.
5. Derived Goals, dihubungkan dan didasarkan pada tujuan-tujuan lainnya yang ada dalam organisasi,
J. Fungsi Tujuan
1. Sebagai dasar dan patokan bagi kegiatan-kegiatan yang ada dalam organisasi baik pengarahan, penyaluran usaha-usaha maupun kegiatan dari para anggota organisasi tersebut tanpa kecuali.
2. Sumber legitimasi dengan meningkatkan kemampuan kegiatan-kegiatan yang dilakukan guna mendapatkan sumber daya yang diperlukan dalam proses produksi dan mendapatkan dukungan dari lingkungan yang berada di sekitarnya.
3. Sebagai standar pelaksanaan dengan melaksanakan diri pada tujuan yang akan dicapai yang dibuat secara jelas dan dapat dipahami oleh anggota lainnya.
4. Sumber motivasi untuk mendorong anggota lainnya dalam melaksanakan tugasnya, misal dengan memberikan insentif bagi anggota yang melaksanakan tugasnya dengan baik, menghasilkan produk di atas standar dan lain sebagainya yang akhirnya dapat mendorong anggota lainnya.
5. Sebagai unsur rasional perusahaan, karena tujuan ini merupakan dasar perancangan dari organisasi.
Peter Drucker menetapkan delapan unsur yang harus ada dalam suatu organisasi di dalam menetapkan tujuan, yaitu :
1. Posisi pasar, berapa market share yang dapat dikuasai oleh perusahaan, hal ini dengan melihat berapa besar langganan dan produk yang dapat dikuasai, segmen pasar dan saluran distribusi yang digunakan.
2. Produktivitas, yaitu dengan menghitung antar input yang digunakan dengan output yang dicapai, yang merupakan efisiensi perusahaan.
3. Sumberdaya pisik dan keuangan, dengan memperhatikan teknologi yang digunakan dan sumberdaya yang diperlukan dihubungkan dengan besarnya posisi keuangan yang dimiliki.
4. Profitabilitas, pencapaian tujuan yang dihitung dengan berapa rupiah yang diterima dengan melakukan riset and develop-ment, tersedianya kapital untuk renovasi teknologi dan kompensasi yang diterima.
5. Inovasi, yaitu pembaharuan-pembaharuan yang dilaksanakan dengan mengeluarkan produk baru, teknologi yang lebih canggih misalnya, yang didasarkan pada kebutuhan yang terus bertambah.
6. Prestasi dan pengembangan manajer, dengan memperhatikan pada kualitas manajemen untuk pengembangan para manajer.
7. Prestasi dan sikap karyawan, dengan menetapkan tujuan-tujuan yang menyangkut faktor-faktor karyawan dalam pencapaian efektifitas kerja.
8. Tanggung jawab solusi dan publik, guna menangani gejolak yang terjadi di perusahaan yang dilakukan oleh para karyawan berupa pemogokan ataupun unjuk rasa, hukum, pemerintah dan kelompok masyarakat lainnya.
Terakhir, rencana dibagi berdasarkan frekuensi penggunannya, yaitu single use atau standing. Single-use plans adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan satu kali saja. Contohnya adalah "membangun 6 buah pabrik di China atau "mencapai penjualan 1.000.000 unit pada tahun 2006." Sedangkan standing plans adalah rencana yang berjalan selama perusahaan tersebut berdiri, yang termasuk di dalamnya adalah prosedur, peraturan, kebijakan, dan lain-lain.
Perencanaan didefinisikan sebagai suatu proses
menetapkan tujuan dan memutuskan bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Rencana
meliputi sumber-sumber yang dibutuhkan, tugas yang diselesaikan, tindakan yang
diambil dan jadwal yang diikuti. Para manajer mungkin membuat rencana untuk
stabilitas (plan for stability), rencana untuk mampu beradaptasi (plan for
adaptibility) atau para manajer mungkin juga membuat rencana untuk situasi yang
berbeda (plan for contingency)
